2007年初宝钢成功击退米塔尔收购八一钢铁，这一仗似乎也激醒了中国钢铁行业。早在五年前，当中国超过美国、日本之和跃居世界钢铁消费第一大国时，中国钢铁企业似乎依旧波澜不惊。而此时印度人拉克希米-米塔尔却已经在世界各地东西开战，将各国钢铁企业收入囊中，并藉此登上了《福布斯》排行榜前100名。发挥他的并购想象力，拉克希米-米塔尔导演的一系列全球资源为我所用的并购大战，为中国企业树立了标杆。
去年此时，米塔尔以332亿美元收购欧洲最大的钢铁集团安赛乐，使新集团年产量超过1.1亿吨，超出名列第二的日本钢铁三倍，成为全球钢铁之王。而此时距米塔尔集团创立只有50年。
钢铁这个古老的行业，曾经造就了像卡内基、摩根等一代金融寡头，但在过去半个多世纪，随着新兴产业的兴起，大批钢铁公司走上末路，这个日益低迷的行业已经日薄西山。当美国等地钢铁企业忙于向法院申请破产时，印度钢铁世家拉克希米-米塔尔（LakshmiMittal）却在这个锈迹斑斑的行业里发现了宝藏。
由于资源的分散分布以及历史原因，钢铁企业在各国或为垄断或为国有企业，使钢铁行业在全球范围内成为一个整合度极低的行业；另一方面，由于中国、印度等新兴市场对钢铁无休止的需求，米氏赢利模式在捕捉这些机会中成就。在过去19年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，拉克希米-米塔尔却一步一步地在这些工厂废墟上，建立起强大的世界钢铁王国。在拉克希米-米塔尔导演了一系列全球资源为我所用的并购大战后，这个总部设在伦敦的印度钢铁帝国把自己的版图从东欧经过欧洲和非洲，一直延伸到美国。
由于印度政府限制民营企业涉足钢铁行业，老米塔尔于1976年在印度尼西亚创办伊斯帕特印尼钢铁厂（IspatIndo），由长子拉克希米-米塔尔负责管理。1989年，为了获得廉价原材料，拉克希米-米塔尔在特里尼达和多巴哥收购了一家严重亏损的国营钢厂，一年之后将它扭亏为盈。从此他走上了兼并和改造亏损国营企业的经营路线。
1994年，拉克希米-米塔尔把父亲及两位弟弟留在印度，开始独立缔造起一个跨越全球的钢铁帝国。在过去的五年中，米塔尔共收购了20家公司，并于2004年进军美国，以45亿美元收购了国际钢铁集团。目前该集团在全球27个国家和地区拥有61家钢铁厂，年产钢1.1亿吨，占世界钢产量的10%，销售额达560亿欧元。预计到2015年钢产量将上升到1.5亿~2.2亿吨。
行动的关键是控制成本
米塔尔进行的收购都是基于他在印度尼西亚收购的经验所获得的，在最初的并购中，米塔尔的首要目标是低成本。米塔尔最初的并购大部分都选择了发展中国家钢铁企业，另一方面米塔尔更多选择的不是新建钢铁厂，它收购的对象往往都或多或少存在一些问题，比如说劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品的分配问题等等。
由于市场的长期低迷，东欧等地政府和企业急于出手这些钢铁企业，许多企业的价值在本国被严重低估，只要能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可以低到原价的1/10，因此米塔尔几乎从东欧捡到了五家被当做不良资产处置的钢铁厂。
国际性钢铁业咨询公司Hatch Beddows的分析师Terance Ko对米塔尔进行过多年追踪和研究，他认为米塔尔的核心竞争力在于运营工厂的效率及不断降低成本的能力。米塔尔在收购这些企业之后，通过自己的管理使这些成本较高的企业转变成成本较低的企业。如1992年米塔尔收购了陷入经营困境的墨西哥第三大钢铁企业——Sibalsa钢铁厂，该厂是墨西哥政府投资22亿美元建设起来的，但是建成后由于没有订单，它的开工率只有25%.该公司先进的设备和低廉的人工成本——只占总成本的4.5%——让米塔尔如获至宝，由于当时墨西哥政府急于出手，米塔尔只花了2.2亿美元就收购了该公司。经过改造，不到五年的时间，米塔尔使该工厂的产量翻了三番，成为墨西哥最大的钢生产和出口企业。
又如1995年，米塔尔以5亿美元从哈萨克斯坦政府手中收购了庞大而低效、濒临破产的卡尔梅特钢铁厂（Karmet），米塔尔派出了富有经验的管理人员进驻企业，同时又追加投入5亿美元对机器设备、电力运输等系统进行更新换代，经过技术改造和提升管理水平，该厂经营成本从大约每吨268美元降低到114美元，产量从一年400万吨提高到500万吨，而价格较高的成品钢产量则翻了一番。虽然并购后还需增加投入，但在米塔尔看来，哈萨克斯坦富含钢铁原料，你不会找到比这里更理想的地方。与新建工厂需要20亿到50亿美元的费用相比，10亿美元的投入是非常经济的，不仅如此，这里的人力成本比西欧和美国更是便宜得多。
米塔尔能够最大限度地利用所收购企业现有的设备。在接管哈萨克斯坦的诺瓦钢铁厂时，米塔尔充分利用了看上去很破旧的四个高炉和一些上世纪50年代所造的设备，米塔尔没有费很大力气就让该工厂恢复正常运行，因为米塔尔的专家在印度曾经处理过比这糟糕得多的情况，现在他们仅仅增加了一些增氧设备并更换了一个高炉的内壁，就让工厂运行起来相当有效率。为了尽可能地做到物尽其用，米塔尔会让技术人员从北美乘飞机到需要帮助的地方提高效率。
TeranceKo发现，尽管米塔尔公司将它在印度尼西亚的经验带到了它后来所收购的企业中去，但是总的来说平均成本在增长，不过从长期的总趋势来看，在收购以后，各个企业平均成本还是下降的。
米塔尔将这些低成本制造出来的产品投入市场，尽管其附加值远低于安赛乐、新日铁等生产的高端钢材，但完全能满足新兴市场国家复兴过程中的建材需求。
并购是为了利润，而不是为了产钢
TeranceKo认为，米塔尔收购的一个重要战略就是对原材料的控制，其收购的目标企业都是拥有原材料资产的企业，以及具有采购能力的企业。如2006年底米塔尔以14.39亿美元收购拥有铁矿储量1.6亿吨的墨西哥的Sicartsa钢铁公司。2007年米塔尔投资22亿美元在塞内加尔开采铁矿，当地铁矿储备量接近7.5亿吨。
我们可以从米塔尔收购路线上清楚地看到，米塔尔收购方向一直是往原材料方向发展，也就是在供应链上游进行收购，以实现其直接通过自己拥有的矿藏增加原料供应份额的战略。据估计，米塔尔目前控制的铁矿石原材料在将来的50年中足以供应企业自身的需求量。尽管如此，目前米塔尔公司仍在寻求收购铁矿石原材料的机会。右图显示了米塔尔在煤、焦炭自给方面的能力。TeranceKo认为，对于年产量1000万吨以上的大型企业来说，原材料在自给程度上达到这么高的企业是很少的。40%的铁矿石供应保证较强的原材料自给能力，控制了上游原材料的价格，一方面可以提高毛利润，另一方面也能够把价格进行传递，换句话说能够改善现金流。TeranceKo说，控制上游产业不仅可以同时显著降低吨能成本，同时还保证了收购的企业能生产出高附加值的产品，增加产品的价值。米塔尔公司已经从一个仅仅是一家钢铁企业转型成钢铁加原材料的企业。
对于米塔尔公司来说，规模并不是最重要的，最重要的是他们需要通过降低成本提高毛利润。在2004年钢铁行业周期性高峰时，米塔尔集团利润率就达到27.5%，而当时美国生产效率最高的钢铁企业之一纽克钢铁公司（Nucor）的利润率仅为15%，当时它的主要竞争对手安赛乐的利润率只有9%. TeranceKo认为米塔尔收购是以研究为基础、有明确的战略为导向的，而绝不仅仅是追求规模。米塔尔成功地找到了自己增长的战略方法。米塔尔逐渐意识到他不可能再通过加强管理来降低成本，而必须向高利润的技术导向型提高。这就是为什么米塔尔后来把收购目标指向美国的ISG和欧洲的安赛乐。2005年米塔尔收购美国的SIG，2006年收购安赛乐（Arcelor）。收购这些资产后，使米塔尔更加靠近高端市场。在安赛乐和米塔尔合并的同时，米塔尔又对几家公司进行了合并。米塔尔认识到在钢铁企业中整合的重要性，大部分的整合案例都是发生在世界前五大钢铁企业之间。这也表明在未来的十年中小型企业并不在兼并的对象之中。
TeranceKo认为，相比而言，中国企业进行收购的目的往往关注于先进的技术或专业的设备等。但是企业并购的目的并不是生产钢铁，而是要创造利润。因此在企业壮大之前，关注重点首先是成为市场和成本方面的领导者，规模变大并不是提升利润的方法，事实上能够带来利润的却是好的管理和好的运营方法。一个弱的企业如何能够收购一个很强的企业呢？收购一个比你更强大的企业对你能够带来什么好处呢？特别是当你想控制这家企业的时候。根据我的观点，这会带来一些负面作用。中国企业在壮大之前，首先要提高自身的营运水平。TeranceKo说。
并购者的形象如何塑造
当米塔尔在东欧和南美等地站稳脚跟后，开始产业高端市场的升级征途。没有一个企业比安赛乐能更快速帮助他实现这一目标，安赛乐在汽车业、建筑业、家用电器业、包装业的高端钢材中占据主导地位，特别在全球汽车业钢材供应方面，占有15%的市场份额，在欧洲，平均每两辆汽车中就有一辆的汽车用钢由安赛乐制造。但安赛乐公司是由西欧前国有钢铁公司合并而成，卢森堡政府甚至持有公司5.6%的股份。
米塔尔的收购顿时掀起了轩然大波，安赛乐几乎发动了一场从欧洲企业到欧洲政府的抵抗大战。
拉克希米。米塔尔迅速亲临法国，游说欧洲各界，说安赛乐公司被并购后，就业岗位不会减少，业务也将蒸蒸日上。通过巴黎一家名为IMAGESEPT的公关公司，米塔尔频繁地与政府和企业各界实力人物接触，上至财经工业部部长、国民议会、参议院经济委员会和金融委员会主席，下至各大报的社论评论员、安赛乐公司众多工厂所在地的议员和在野党地方主席，迅速让自己在欧洲各界被了解并建立信任。一个彬彬有礼、严谨、富有责任感的企业家形象很快建立起来。
安赛乐也紧抓米塔尔的弱点——一个印度人的印度公司收购一家欧洲公司将对欧洲企业造成不利。为此安赛乐迅速结盟第三方俄罗斯北方钢铁，与后者达成协议，同意它收购自己三分之一的股份。
但米塔尔早已为此做好铺垫。当他的眼光始终盯着全球各地的钢铁企业，他清楚要获取欧美资源，身处印度将成为最大的羁绊。为了淡化印度公司的身份，1995年，他就将自己的公司与其父亲在印度的公司分离，在荷兰注册成立LNM米塔尔集团，并且把总部搬到英国伦敦。
而且此前，在此次震惊世界的并购之前，米塔尔已演练多次。在总部迁到英国后，米塔尔立即收购了德国第四大线材生产商、世界著名的短流程和线材专业化公司——德国汉堡钢铁公司。此后又收购德国蒂森公司的两家长材生产企业——Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司。随后，美国第六大钢铁企业内陆钢铁公司、法国著名的尤尼克金属公司、罗马尼亚最大的钢铁联合企业加拉茨冶金公司、南非最大的钢铁企业伊斯科公司，相继落入他的囊中。直至2005年4月，米塔尔集团以45亿美元收购年产2000万吨钢的美国国际钢铁集团（简称ISG）。而这些资产因为被业界看做是已经不中用的资产，米塔尔也一直没有受到关注，但对ISG的收购让米塔尔第一次受到世人瞩目——同年其钢铁年产量达到7000万吨，营业收入达到320亿美元，取代当时第一的安赛乐集团成为全球钢铁业之王。
收购ISG是米塔尔的一次全新尝试，这次完全不同于以往的捡便宜货式的收购。ISG此前是美国私人资本所有者威尔伯。罗斯（WilburRoss）收购了美国本土几家行将就木的钢铁资产而组成的企业，经过缩减规模，实现了盈利。威尔伯。罗斯开价45亿美元。
在所有并购历程中，米塔尔一直保持了较低的财务成本。其中的关键原因就在于米塔尔的财务结构中极少有银行贷款，并购资金主要依赖两个来源，一是靠自身积累，另一个就是股市融资。离开印度在阿姆斯特丹和纽约上市，一方面让米塔尔规避了并购中的政治风险，同时也帮助他获得更充足的资金，仅1997年，米塔尔将子公司伊斯帕特国际公司16%的资产在阿姆斯特丹和纽约上市，就融资7.76亿美元。
为实现对ISG的收购，米塔尔再一次利用资本市场解决并购所需的庞大资金来源。2004年，米塔尔决定将集团整体上市，充分释放其庞大资产市值融得资金。为此，米塔尔采取了用子公司反向收购母公司的策略，由集团下属的已在纽约和阿姆斯特丹上市的子公司伊斯帕特国际定向发行5.25亿新股，反向收购母公司，实现了米塔尔集团的整体上市。米塔尔钢铁公司（LNM）整体上市后，市值达到163亿美元。3个月后，由于ISG的股价不仅没有被低估，甚至并购溢价已经超过40%，为了进一步降低风险，米塔尔选择了现金 换股的并购方式。在45亿美元的收购价中，米塔尔仅支付了一半现金22.5亿美元，其余22.5美元以新米塔尔钢铁公司（LNM）的股票支付，由于米塔尔整体上市后股份大幅上涨，实际交易中米塔尔只出让了9%的股权就换取了ISG50%的股权，使合并后的米塔尔家族保留了88%的绝对控股。在这次交易中，威尔伯。罗斯最终换得12亿美元的利润，心满意足地离场，而米塔尔则又得到了一个征服世界的筹码。
收购ISG后，米塔尔实力跃居钢铁世界第一，但在对安赛乐集团的收购中，他娴熟的资本运作手腕继续为他加分，但这个庞然大物带来的挑战也考验看他的决心。在第一次报价被拒绝之后，虽然米塔尔公开表示除特殊情况外不会再增加价格，但最后突然一下子将并购金额提高了10%，成为打动了管理层的最强武器。这使米塔尔最终放弃了对公司的绝对控股权，米塔尔把公司的股权从原先的88%降到了新公司的43.5%，但是从这个家族企业历来的习惯看，显然米塔尔并不会那么轻易就把控制权拱手让予他人。
此前一系列在欧洲乃至全球的收购、平稳的运营以及米塔尔的一系列示好表示，终于成功地说服了欧洲政界和商界。接下来要做的就是如何让最终举牌的股东们心悦诚服。
虽然安赛乐管理层曾经与持股比例超过80%的股东进行了磋商，承诺增加2005年度分红。但是对安赛乐来说，致命的把柄落在了米塔尔的手上，虽然它有不错的利润来源，但完全受制于人的原材料渠道使它的利润成为无源之本，米塔尔以自己拥有稳定充足的原材料为保证，合并后产生的协同效应以及米塔尔承诺每年30%的红利让红利面前用脚投票的股东们最终站到了米塔尔一边。
最后为了安抚安赛乐员工，合并后的公司总部选在了原安赛乐总部所在地——一座作为卢森堡象征的1910年建造的宏伟大厦上。为了保证这次收购的成功，米塔尔还打破了自己历来坚持的数项长规。为防止前安赛乐集团内部产生不安情绪，新成立的集团名称定为安赛乐-米塔尔，不仅保留了安赛乐的名称，而且还把安赛乐排在米塔尔之前。甚至在表述上表现出米塔尔少有的小心翼翼，这次并购在集团内部不能说是收购，而要改称为吸收与合并.现在对于米塔尔这个并购天才来说，最大的挑战应该是如何使整个钢铁王国协调运作。
在米塔尔的并购征途上，当米塔尔把并购的大旗举到欧洲、美国本土，也被当做门口的野蛮人遭到驱逐，米塔尔是以印式瑜伽顺利化解对方的火力，让对方从政界、商界、管理层、股东乃至员工一一中的。这或许是中国企业可以从中管窥、借鉴的。
出处：商学院
