只卖1欧元？是的，这就是那些破旧别墅的售价。别以为这些别墅所在地是荒郊野岭，波茨坦可是第二次世界大战那份著名的《波茨坦公告》签署的地方，就在德国首都柏林郊区，附近还有当初德国皇帝的行宫。
为什么会卖这么便宜？出售的条件是买主必须对别墅进行适当整修并达到一定标准，也就是说，买主实际上需要花大价钱帮助德国保护古建筑，顺便自己得到一栋别墅。
这就是德国人的逻辑。
现在让我们来回忆一下贯穿明基收购西门子的关键点。
时间拨回到2005年的夏天，明基收购行为之前。西门子开始对一年多未盈利的手机业务部门进行裁员，首当其冲的是中国区的销售人员和渠道人员，条件是远低于行内标准的N 2方案（N表示员工在公司中的工作时间，2为再加上两个月的补偿期，然后乘以该员工此前的月工资，即为员工在此次裁员中的补偿）。结果是：中国区销售人员从150多人裁减到6人，渠道人员也做了大幅裁员。由于此次裁员没有波及到德国员工，引起了被裁中国员工的极大抗议。
当时有意向收购西门子手机业务的明基董事长李耀做了这样的点评：德国和中国的手机市场环境不同，西门子在中国市场下滑太快，不裁人无法控制成本。但西门子目前在德国的市场占有率还有22%，现行人员利用效率还不错，所以不需裁员。在中国，让市场占有率13%时雇佣的人，来做占有率仅剩2%时要做的事，显然不合理。一年后明基宣布收购西门子失败。这一次，在中德两地同时爆发了更大规模的裁员风波。仅在明基手机上海工厂（原西门子手机制造工厂）第一批裁员就近300人，另一方面，明基移动在德国宣告破产，更是导致了3000名德国员工的失业，强大的工会迅速组织工人游行抗议明基和西门子，甚至惊动了德国政坛。
要的就是昂贵的德籍员工
两次裁员对李耀来说是不同的感受和认识。
并购之前。明基很清醒，因为德国强大的工会力量致使西门子无法大刀阔斧削减员工，由此带来的巨大成本是当时的西门子总裁柯菲德急于脱手手机部门的重要因素之一。但明基看中了它想要的品牌和优质的研发团队，当然作为代价，明基也吞下了3000多名价格昂贵的德籍员工，并且向工会承诺不会对原西门子员工进行减薪裁员。2005年夏天西门子在中国的裁员给李耀留下了深刻的印象。作为对保持员工待遇要求的回报，西门子贴上了2.5亿欧元陪嫁，李耀在接受这笔交易时，应该说对桌面上的筹码看得很清楚。
而这一切都建立在他对合并后的明基－西门子能在短期内走出亏损泥淖的强烈信心。李耀对西门子手机缺乏推新能力作了详尽而到位的分析：管理效率低下，生产周期（包括调试）太长，不善于抓住市场机遇等等，李耀乐观地认为这些都是明基能达到完美互补的。这里留下一个关键点，明基没有对西门子的研发能力表示过怀疑。
并购之后，被李耀依仗能迅速立功的研发部门并没有如期如愿地推出新机型，相反竞争对手不断推新，明基市场份额继续萎缩。短期内改变跨洲际管理文化不现实，更遑论修正德籍员工过于严谨求精的研发习惯，原西门子员工普遍对明基归属感不强。凡此种种，明基倒也坚守了签订合同时的承诺，没有动过裁员的念头，甚至李耀还违规地为4000多名德籍员工办理分红配股事宜以加深忠诚度。李耀没有丧失信心，常以索爱合并后也经历过长期亏损自勉。
仅有期待是不够的
明基没有等到它的T618.2006年9月，手机市场份额降到4%的明基移动终于宣布破产。明基在这一年里亏损8.4亿欧元，是签订收购协议时估算的两倍。大规模的失业可以预见般的、不可控制地爆发了，明基没能留住在它看来最有价值的德籍员工。
在收购谈判过程中，李耀就不讳言对这个158年历史的世界品牌的企图，同时强调会尊重品牌整合中的跨文化差异，更盛赞了德籍员工的高素质与敬业。但是，并购后德籍员工的恋旧和对低端企业收购西门子的不满也从一开始就没有消停过……
明基在将西门子全球手机业务纳入麾下时，曾一度被视为非常划算的交易：除了明基分文未花，西门子手机业务还带着2.5亿欧元投奔而来。明基还有一笔更细的账：解决了专利技术问题，提升品牌，获得了国际化管理人才以及西门子在欧洲和拉丁美洲的市场……对于解决西门子手机业务已经暴露的巨额亏损问题，李耀当时信心十足地认为已经看到西门子手机亏损的原因，即：管理层的不稳定以及产品决策速度过慢，对策是双方开源、节流的整合就能够扭转西门子手机业务亏损的局面。
在收购西门子之后，明基采取了一系列整合的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度，等等。但却一直疏于对人的整合。明基极度珍爱他们买来的西门子团队，简直可以与对其品牌的珍爱媲美。李耀在一次采访中无奈地表示：明基在管理上并没有坚决地介入，相反过于尊重德方的想法和经验，明基在收购西门子后，认为原来西门子的德国员工善于自我管理，最后真正派到德国的台湾主管实际只有两个人。而且德籍员工的待遇远非台籍员工可比。
解剖这起失败的联姻，无疑会发现它的败因是立体的。除了文化差异之外，明基本身的代工出身与品牌追逐行为也有待融合。明基于收购之初对西门子手机技术竞争力的急剧下降也缺乏认识。手机市场瞬息万变，德国人对机器的研发和调试精雕细琢，新型号一拖再拖。与此同时，昔日代工业务中的好伙伴诺基亚、摩托罗拉展开了报复性的出击，摩托罗拉的超薄系列、诺基亚的新款不断涌出，本就弱势的西门子手机市场一缩再缩。而明基依旧期待德籍员工的渐进式变革。这种品牌与代工出身形成了很大的甚至是致命的反差。一些之前和明基有良好关系的客户如摩托罗拉、诺基亚、索爱等公司迅速成为了明基的竞争对手，直接影响了明基自身的支柱产业——代工。明基宣布收购的第二天，摩托罗拉便收回了所有的代工订单。
由此看来，明基在收购前还是低估了整合人员的成本，贸然接下了这个4000多人的大包袱；因为有西门子2.5亿欧元的嫁妆，明基在并购后也不敢触动工会做大胆的改革和人员整合。
2005年10月双方正式合并后坏消息一直不断，双方运作习惯和各自的系统特点不同且无法磨合让明基决策层眼睁睁地看着一年内公司巨亏8.4亿欧元。所幸李耀在看到公司一年产生巨亏且没有任何起色后，还是置个人声誉于不顾，果断地宣布停止对德国手机业务部门的注资，我不可以把公司带入那样危险的境地了，我不能为了我自己和团队顶下去了。李耀平静地说。
收购之前，李耀的老板施振荣也认为这种看上去too good to betrue的交易十分危险。早在1989年宏并购洛杉矶SI公司，仅付出了50万美元的代价，结果却酿成了宏历史上最严重的错误.等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，宏总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。果然，不要钱的并购是最贵的。
1欧元的交易并不好做，德国人的逻辑已经成为并购中全球通行的逻辑。在你打算住进别墅之前，先得想好你怎么修缮和维护它。
出处：商学院
