9. “组织结构图和好听的头衔是毫无价值可言的。”
组织结构图是僵硬不合时令的照片，放置在理应如外部环境般充满活力的工作地点上。
如果真地去遵循组织结构图，这样的公司将会倒闭。在经营有道的公司里，头衔也是华而不实的。充其量，这些结构图能宣传出一些权威，一种拥有发号施令、劝诱服从能力的官职身份。但从真正有权力的方面说来，头衔是无关紧要的，真正的权力是一种能影响和鼓舞的动力。你是否曾留意过？有领导会亲自委以某人重任，此人在书面上（或在结构图上）只有卑微的头衔或很小的权力，但他却拥有闯劲、真才实学并能真心帮助队友和公司产品？从另一方面来看，管理层中的非领导也许会因其高职位而趾高气扬、摆臭架子，但除了他们身上那种以最小标准获取最薄弱的顺从的能力外，他们对别人毫无影响力。
10. “不要让你的自我紧随你的职位， 因为当你失去职位时，你的自我也随之失去。”
依附熟悉的工作环境和岗位职责的人通常会抑制改革。即使是大公司也会消亡的一个原因就是因为管理者门不向陈旧的、舒适的做事方式挑战。但真正的领导知道，现今社会中，我们中任何人的工作都正在变得陈旧。恰当的反应应该是在别人之前抨弃我们的做法。
卓有成效的管理者会营造出一种风气，在这里，职员的的价值是由他们学习新技能和摄取新职责的主动积极性来决定的，这样他们就会永恒地彻底改造他们的工作。在工作表现评估中最重要的问题不是问，“自从上次我们见面后，你的工作表现如何？” 而是问，“你的工作方式改进了多少？”
11. “既不墨守成规。也不要追赶最新的管理时尚。公司的境遇决定了哪一种方式能最好地完成公司的使命。”
从一种管理时尚跑马观花到另一种会引起团队的混淆，降低领导的可信性，让公司的精英流失。盲目遵从一种管理方式会导致思想行动的刻板僵化。有时赶超市场行情比总的质量更为重要。有时不由分说的指令比分享讨论更为恰当。在某些情况下领导需严密跟进监督，有时又需散松行事。领导们尊敬他们的骨干力量，但在管理他们的方法上又颇具灵活性。领导们知道管理技巧不是什么魔术，只不过是关键时刻能拿出来用的工具罢了。
12. “长久性的乐观是力量的增值器”
一个领导的乐观和热情的连锁反应是令人敬畏的。然而玩事不恭和悲观主义的连锁反应也同样让人敬畏。牢骚不断、乐于责备他人的领导会引发其同事的相同反应。当然我指的不是那些连对公司体制的愚昧和职员的无能表现都能报之一笑的人，这种人会说 “有什么好担心的？” 。我指的是那种雄心壮志的态度， “我们能改变这儿的一切，能完成艰难的任务，我门能成为最优秀的”。不要赋予我“现实派”的严酷、冗长，随时都赋予我不切实际地渴望乐观吧。
13. “鲍威尔先生招纳贤才的标准”是
寻找有聪明才智和判断能力的人，最关键的是要有先见之明，会眼观六路。当然，也需要他忠诚、正直、精力旺盛、有平和的心态和干事的闯劲。
招募职员时，我们有把这些因素考虑进去吗？没有，我们忽视了这些，甚至只注重他个人履历的长短，学位和曾经的头衔。应聘者过去一连串的岗位描述似乎比他今天的，比他明天能贡献多少，比他的价值能否在公司得以发挥更为重要。培养一名聪明肯干的新手是容易的事，但难上加难的是要培养出一个正直、有判断力、经历旺盛、心态平衡又有创劲的职员。聪明的领导在挑选员工时，就已经非常注重这一点了。
14. “伟大的领导几乎总是伟大的简化大师，他能透过争论、辩解和置疑得出简单明了的解决方案。”
成功的领导都知道“K I S S”原理，Keep it Simple, Stupid.--- 保持简单愚蠢化。他们清晰明了地阐述出鲜明、曲折的目标和价值观，他们用这些目标和价值观来推动职员的日常表现和同竞争对手的抉择。他们的指导方向和分清轻重缓急的能力令人钦佩，明了，不空洞时髦。他们的决定果断而清晰，决不模棱两可。在行动上，在对未来的勾勒描绘上，他们都表现出不可动摇的坚定和连贯性。其结果必然是：公司拥有 明确的目标，领导具有可信度，团体具有完整性 。
15. 一 ：“利用这个公式 P = 40 ---70， P 代表成功的可能
性，数字表示获得信息的百分比。”
二： “若信息获得量介于40---70之间，就跟着你的勇
气前进。”
当足够的信息量只达到不到40的正确率时，不要采取任何行动。但也不要等到100的肯定后才行动，因为这样总是太迟了。今天，以搜集信息为由过分地拖延会滋生出“分析麻痹症”。以减小风险为借口的拖延反而导致风险的增加。
16. “前线的司令官往往是正确的，后勤梯队往往是错误的，除非你拿出东西来证明。”
相反的说法却经常被定义为企业文化。这就是为什么象纽克尔钢铁公司的肯·爱维森、艾思亚·布朗·布维瑞的帕斯·巴里维克以及维吉公司的理查德·布莱森等等领导会把公司人员精减到最低限度的主要原因，不到100名员工的总公司创造出了全球300亿美元--加上ABB公司--的收入，25名职员、3名职员分别为纽克尔
