为什么宝洁可以成为这样的一所学校，为什么是宝洁而不是其他公司？这是宝洁独特的企业文化所决定的。何伟峰用自己的亲身经历给我们讲述了“宝洁学校”以及“宝洁人才”的炼制过程。
从基层做起
何伟峰是1995年大学毕业应聘进入宝洁的，不消说，招聘的过程非常严格，过百人中录取一人，要经历笔试以及三次面试的复杂过程。
要想进入宝洁，学习成绩并不是最重要的，因为宝洁招聘的人员几乎都是名校毕业，他们的成绩已经得到了证明，不需另外考评。相比而言，宝洁更看重的是人解决问题的能力，以及是否积极主动，而这是学校教育所无法训练出来的。另外相当重要的是你的人品是否正直诚实。
一旦被宝洁录取，第一件要做的事，就是将所有人员封闭起来，进行集中的培训。这些培训除了一些公司的常规培训、企业的介绍、企业文化以及一些岗位技能的培训外，宝洁还会派出一些相关部门的领导、各部门总监、副总监等给学员上课，讲授本部门的主要工作、注意事项、做好工作的方法等等。除此之外，宝洁还会为每一个学员从现职本部门员工中挑选一个人做他的“伙伴”，经常看望他，与其谈心，关注其生活，倾听其生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以其自身经验告知在公司里的注意事项，如何去开展工作，公司文化的细节等等。这些措施使每一个进入宝洁的人都会感觉很亲切，就像来到了一个大家庭一样，产生一种非常强烈的归属感。
除这种文化方面的培训外，宝洁中国公司还有一项强制性的培训：英文培训，所有品牌管理员工都必须强制性通过一项极其严格的英文培训。这是因为在宝洁内部是必须说英文的。在上个世纪90年代的中国，许多人都不适应这种作风。据说有一次宝洁有一个集体活动，许多宝洁员工一同坐飞机，在飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员以及其他旅客对其侧目而视，认为都是中国人为什么还要用英文说话。其实这不过是宝洁员工相互讲话的一种习惯而已。
何伟峰进入宝洁时正值宝洁鼎盛时期的开始，新进入的员工相当多，有近200人。培训地点是广州市郊一个部队的招待所，住宿条件既不是太好，也不太糟糕。
经过一系列培训，何伟峰正式上班，开始了其职业生涯中的第一个工作：潘婷洗发水的助理品牌经理。
“每一个进入宝洁的品牌管理员工都必须从这一岗位做起，包括现任以及历任的宝洁CEO，都是首先从这一岗位做起来，宝洁几乎从不用空降兵。这样做的优点是，可以保证宝洁文化的纯正和始终如一。”何伟峰说。
品牌之道
何伟峰说：“在宝洁，我获得的两样东西最宝贵：一是注重做事的思维方式和正直的价值观，它打有鲜明的宝洁文化烙印；另一个就是我个人的职业技能得到了极大的提升，对如何运作一个品牌有了一个系统性的全面的认识。”
按照何伟峰的说法，宝洁的品牌之道其实说起来也非常简单，如果用一个流程概括的话，就是：前期调研，探求消费者需求，然后制定出相应策略以满足需求，再之后是研发生产出好的产品。宝洁对产品的要求很高，产品一定要在性能等各个方面的表现都是最好，充分做到对消费者的承诺，如此一来消费者在使用之后就会觉得很好，然后就会形成再次购买。从长远来看，形成一个品牌很重要的还是它的品质，如果不是最重要的因素，至少也是必要因素之一。产品生产出来以后，品牌经理们就开始提炼其卖点，然后再利用广告将这种卖点传播到消费者那里，引导消费者产生兴趣，形成购买。
与国内品牌相比，宝洁品牌塑造的一大特点是非常重视对市场的定性定量调研工作，而且在这方面即使投入再大也在所不惜。在宝洁，仅仅为了一个调查项目就花费几十万美元是常有的事。因为宝洁认为，市场的调研是一个项目进行过程中最前端的部分，是决定品牌从一开始就走在一条正确的道路上的关键，如果开始的道路走对了，那以后再投入就会事半功倍。相反，国内的民营企业普遍不重视市场调研工作，经常是靠拍脑袋想出许多卖点。何伟峰认为：“当然这样有时候也能取得成功，但更大的可能却是走向失败。”
但是既然有这么成功的调研做后盾，那为什么宝洁有时候也会遭遇失败？比如一度曾被媒体热炒的润妍的失败。何伟峰认为，这根本不是市场调研的失败。这一事件恰恰证明，如果不重视调研工作，逆调研结果而行，将会招致怎样的后果。当时不为人知的是，润妍推出之前所做的市场调研结果就很不理想，但是由于一些其他原因，如竞争对手推出了类似产品，对中国民族性的迎合等，就硬着头皮上了，结果自然造成了不小的损失。
宝洁的广告一直受到好评，
