联想正在试图导入戴尔基因。在过去几个月间，联想聘请多位戴尔高管，包括用来自戴尔的格里·斯密斯取代联想老将刘军，刘的职位是联想负责全球供应链的高级副总裁。联想现任CEO阿梅里奥也来自戴尔公司。另一方面，IBM基因也在被替换出去，原IBM高管中，原担任CEO的沃德已经离职，十月初，现任联想高级副总裁的马尔瓦哈离职重返IBM，原负责全球渠道战略与销售的马克·恩兹维雷也离开联想。
戴尔早已是个人电脑行业中最可怕的竞争对手，或者跟上它的模式，或者被它打败——它全球范围的竞争对手中，康柏被打败了，收购了康柏的惠普在个人电脑业务上情形并不太好，IBM把个人电脑业务卖给了联想。引入戴尔高管、学习戴尔经验，这可能是联想为数不多的可行选择之一，但疑问始终存在：联想，能通过复制戴尔获得成功吗？
我们可以通过进行一种极度简化的分析来尝试回答这个疑问，也就是削去枝蔓、直达核心，只考虑那些最关键的战略因素。
戴尔的成功常常被简单地归功于它的直接销售模式，它实际上是相互关联的三点：第一，高效的全球供应链。直接销售模式把顾客纳入其中，进一步提高了这一供应链的效率。高效的全球供应链，使得它的库存成本、部件贬值损失都低于对手。第二，累积形成的规模效应。戴尔的直接销售模式使得它能比对手销售出去更多的个人电脑。从时间上看，它不断击败对手的过程是强化自身规模效应的过程。在个人电脑业，规模效应能帮助戴尔在与核心供应商处（提供操作系统的微软和提供芯片的英特尔、AMD）获得较低的价格。第三，在亚洲地区进行低成本生产。这包括两个方面，一是直接在亚洲的工厂组装，一是采购亚洲生产的部件。尽管所有的主要厂商都在亚洲生产，但戴尔的供应链放大了亚洲低成本生产的价值。并且，相比于其他公司而言，戴尔实现了最大的杠杆效应，它在金字塔顶端以较小的系统就掌控了整个产业金字塔，其他公司产生同样的销售收入的管理成本要高得多。以较小的系统控制产业的最佳示例，莫过于Wintel联盟（微软、英特尔联盟），不过，它们和个人电脑制造商是处在完全不同的产业位置。戴尔的这三个相互强化的成功因素，将在全球市场上与之竞争的公司都拖入困境之中。
联想过去在个人电脑业的成功，则是一个完全不同的故事。联想的成功，首先是一个区域市场打时间差的成功。中国市场在过去十年中快速扩张，在跨国公司尚未真正理解这一快速增长的市场之前，联想建立起了自己的市场地位。其次，是在一个市场上打价格差的成功。联想在中国市场的成功，是以品牌索取“高价”，但这个“高价”，比跨国公司的产品价格还?荩是要低一些。这两者是相关的，联想的品牌加上相对较低的价格实际上也推动了这个市场的高速成长，进而帮助自己从中获益。中国家电企业与跨国公司的竞争，大体上也曾经经历过联想与国际个人电脑厂商之间的这种竞争阶段。联想的成功，也因为它的管理成本较低，它的员工工资成本，是与中国市场的产品价格相适应的。做个简单的算术，这里的数字只是假设的，假设联想的员工收入是跨国公司全球收入水平的1/10，联想可以以2个人与跨国公司的1个人竞争，成本还只是它的1/5。高管理成本，使得跨国公司只能采用高杠杆模式，让一个人创造出多倍的效益，才能与联想竞争。总的来说，联想的成功，很大程度上是因为中国市场是一个与全球市场稍有距离的区域市场。
当联想试图变成一个全球性玩家，尤其是在它收购了IBM PC之后，就需要突破一个战略困境：作为全球性玩家，它被完全拖入戴尔设定规则的竞争之中去了。它过去的成功经验，在新的竞争中没有多少借鉴的价值。收购IBM PC之后，联想的管理成本也大幅攀升。联想面对的状况，是以过去更高的收入/成本比例的竞争，可是，如果它学习戴尔，它能够把这个杠杆比例推得比戴尔更高吗？其实，近年来戴尔的业绩也在受到资本市场的批评，因为它已经把这个杠杆比例推到了极限，不再能满足资本市场对它持续高成长的要求。因此，如果把竞争简化到只考虑最关键的因素，问题就变成：如果联想找不到新的价值创造方式，它就会一直在戴尔的阴影之下。
三星是榜样吗？
这个战略困境并不能说明，联想不应当国际化。实际上，即便不收购IBM PC从而避免在全球范围内与戴尔直接竞争，联想在中国市场也面临越来越了解这一市场的戴尔的压力。并且，如果不走国际化这一步，那么企业可能永远不能实现跨越式发展。这其实是大部分雄心勃勃的中国领先企业都要面对的艰难抉择。李东生最近激起广泛反响的反思TCL国际化困境的《鹰之重生》文章中写道：
“曾经有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE（指收购法国汤姆逊的电视机业务）和TCT（指收购阿尔卡特的手机业务）这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我
