案例：某企业培训人员咨询，在他的企业中，领导对培训工作非常重视，内面培训师培训活动很多，外派学习的机会也很多，培训已形成了固定和流程化的模式。但他一直有一个疑问，企业在发展过程中开展的这些培训活动，他一直没有办法知道哪些是必要的，哪些培训活动是正确或者不正确？而且在操作过程中，哪些做法需要改进，什么时候改进？……
最近看了一本书----《做正确的事和正确的做事》，结合案例的问题和疑惑，我觉得可以用书本上的一些观点可以做说明，希望能给提供案例的朋友一点启示。
无疑，培训活动首先要做“正确的事”，识别正确的事，你需要找到突破点，知道该从哪里切入；因此你不得不频繁地监测你的培训路标以确定你是否行进在培训正确的方向。
解决问题的关键首先就是要做正确的事，否则就可能会事倍功半，甚至根本就是在无效劳动。 有一个故事是这样的：有一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他发现袋鼠还是跑到外面来，所以他又决定再将高度加高到三十公尺。?]想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到五十公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说∶“如果他再继续忘记关门的话！”
显然，动物园的管理员开了一个错误的会，做出了一个错误的判断，拿错了钥匙，也就当然不可能真正解决问题。
还有一个故事：一群伐木工人走进一片丛林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下完成一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需要他们去清除的！
汽车因为爆胎而抛锚，而你却去检查引擎。那显然就是南辕北辙的现代版。
工人们也许只需要在伐木之前简单地判断一下，确定自己砍伐的丛林就是需要清除的，就不会费尽千辛万苦，却做了错误之事。
因此，对于培训活动，你需要知道并判断你自己是否在做正确的事！
从培训的角度出发，你只需问自己四个问题：
1、这个培训活动真正想做的是什么？
2、你为什么有这样的想法？
3、你现在正在为这个培训活动做什么？
4、你为什么这样做？
这是再简单不过的四个问题，但如果你无法回答或者你的回答连自己都无法信服的话，那你要审视一下，培训也许正朝着错误的方向行进！
企业其他方面也一样，一个好的决策也许会让一个企业兴旺发达；一个错误的决策也可能足以导致一个如日中天的企业陷入困境而衰败。
福特汽车的故事就是很好的一个例子。福特公司依靠发明新的生产流程提升了效率并降低了成本，使T型车成为最具有统治地位的车型，从而改变了汽车工业前进的历史。公司创始人福特为了强化企业的效率，阻止与效率相左的行为，甚至亲自砸碎了一辆与T型车不同的汽车。后来人们的收入提高了，消费者需要更豪华的车型。福特却没有及时调整方向，而通用公司则抓住了这个机会，迎合了市场需求，成为新的汽车业盟主。福特从领导者的位置滑落，是因为他们没有及时跟进变化，做出最新的调整策略。
做正确的事就像是船上的帆，正确地做事则相当于船上的桨。船帆可以左右船儿前进的方向；而最终达到预定的目标，则离不开提供动力的船桨。
企业战略目标的制订解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。
正确地组织培训是以做正确的培训为前提的，如果没有这样的前提，正确地组织培训可能变得毫无意义。因此首先要做正确的培训，然后才是正确地组织培训。
先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！做正确的培训决定方向，而正确地组织培训则决定培训最终的成败。
英国某家报纸曾举办一项高额奖金有奖征答活动，题目如下：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性
