在拥有国际一流品牌的跨国公司中，伊莱克斯中国公司称得上是一个“另类”，其战略和执行、目标和定位、授权和控制，长期处于一种“反复无常”、“不伦不类”的状态中。
1．随波逐流的战略
1996年的中国冰箱行业充满机会，伊莱克斯也兴冲冲地到中国“淘金”，但是一来就遭遇下马威。由于仓促选择合资伙伴，很快陷于亏损。到了1997年，伊莱克斯已经陷入进退两难的局面，一方面是每天亏损30万的大窟窿，又找不到赢利的办法；另一方面想走也不容易，需要再付出6000万美元的撤退成本，与伊莱克斯在此之前的全部投资5.4亿元人民币相当，短短一年就“双倍返还”，实在不甘心。
这时一个叫刘小明的前百事可乐中国公司总经理接过了这个烂摊子，开始了长达7年的“刘小明时代”，而伊莱克斯则完全停止了投资，只是要求中国公司每年上缴一定利润，这种关系曾被称为“刘小明租赁伊莱克斯”。
在“刘小明时代”的7年中，伊莱克斯在中国的业务完全是按照刘小明个人的战略来实施，伊莱克斯总部基本不干预，这就造成伊莱克斯全球战略和中国战略的脱节，在某些方面甚至背道而驰。当伊莱克斯重新定位中国市场和中国战略时，刘小明的历史使命就结束了。2003年初，伊莱克斯任命了一个澳大利亚人入主中国，开始推行全新的战略，要把伊莱克斯中国作为其全球战略和全球市场的一个有机组成部分，而不是象前面7年那样互相割裂。但是伊莱克斯运气不好，2003年适逢“非典”，在转型期比较混乱和脆弱的时候遭遇强烈冲击，伊莱克斯付出了巨大代价；2004年，空调市场又不景气，伊莱克斯无法甩调空调业务的包袱。到了2005年，伊莱克斯总部失去耐心，再次更换中国公司的总裁。
前后十年中，伊莱克斯始终没有形成一个明确的中国战略，似乎总是被一股潮流所左右，始终身不由己。作为对比，伊莱克斯的主要竞争对手德国西门子集团在2000年就宣布在中国开始赢利，韩国LG电子也结束了“战略性亏损”阶段。而伊莱克斯在两个极端都做了不成功的尝试之后，现在反而陷入彷徨期。
2．反反复复的产品结构
没有明确的企业发展战略，就不会有明确的产品战略。刘小明主政伊莱克斯的初期，在冰箱方面取得了一些成绩，先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品：“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”。这些产品并不是和伊莱克斯欧洲市场同步推出的，而主要是为了满足中国消费者的需求，因此在产品方面与伊莱克斯全球市场脱节。后来，刘小明又开始相关多元化，陆续进入到空调、洗衣机、厨电、小家电等其他产品领域。由于伊莱克斯总部不投资，所以，还需要刘小明自己来解决资金问题。资金不足导致的结果是新业务成长速度过慢，迟迟不能形成赢利能力；在此期间，市场又发生了巨大变化，2002年，伊莱克斯中国的空调出现巨额亏损。当伊莱克斯2003年收回刘小明的权力后，也否定了刘小明的产品战略，新制定的产品结构只包含冰箱、洗衣机和厨电三大产品线，唯独没有空调业务，理由是“我们做季节性太强的产品”。由于伊莱克斯中国的产品战略过于随意和轻率，迄今为止，除了最初的冰箱产品之外的其他产品均不成功。
3．逆向的团队建设
多数跨国公司在中国的管理团队都是从国际化开始，然后逐渐向本土化转变。而伊莱克斯却非常特殊，从1997年到2002年底，在“刘小明时代”，伊莱克斯只派来了两个经理，伊莱克斯彻底本土化，刘小明及其亲信占据了绝大多数经理岗位，形成一个“刘家军”。2003年，澳大利亚新总裁上任之后，原来的“刘家军”几乎全部走人，换上来的是各种肤色的国际人才和部分空降的外企经理。这种逆向的管理团队演化方向，凸现了伊莱克斯前期的过分放权，以及后期的矫枉过正。伊莱克斯在2003年以后的经营业绩还不如刘小明时代，这在一定程度上也说明国际化团队不适合家电市场的竞争要求。伊莱克斯没有三星那样的产品优势，如果管理团队再不了解中国市场，拿什么取胜呢？可以肯定，在未来5年内，伊莱克斯必然还要再经历一次团队转变，重新启用本土化的人才，从而再完成一次演变，这个演变是其它跨国公司在进入中国最初几年之内就基本完成了的，而不是在进入中国市场之后10年才开始做。
4．“夹生饭”的品牌定位
刘小明主政初期，由于当时公司亏损很严重、总部又不再投资，所以，为了尽快做大销量，不得已主攻低端市场，在这个时期，伊莱克斯中国公司利用了伊莱克斯固有的品牌势能，而不是去构建新的品牌势能。这个策略在一定程度上获得成功，伊莱克斯电冰箱销售量几乎呈直线上升，从1997年到2000年，其市场份额从0.41％上升至8.70％，产品销量几乎每年都以100％的速度增长。但是副作用也很明显，伊莱克斯的品牌定位逐渐低端化。当伊莱克斯在中国的“温饱问题”解决了之后，总部开始有了新的追求，希望把品牌在中国的定位重新回归到伊莱克斯应有的高度，即回归到金字塔身和塔尖，产品要立足于高利润产品区间。但是品牌的建设需要时间的积累，品牌定位的转变需要更多的时间，无法速
