晚上7点多了，亚士漆（中国）有限公司总经理李金钟仍然呆在办公室。他习惯在这个时间批阅部门经理提交过来的报告。看完一份生产部门提交的调薪建议时，提起笔刚准备签字批准，猛然想起一事，签下了“改送人力资源部审核，再报批总经办。”的字样。
“以前给员工调薪这些事情都是我一个人说了算，但现在不行了，公司的人力资源管理制度明确规定这些必须由人力资源部根据该位员工的绩效考核结果向我做出建议。”李金钟认真地表示。
破坏“和平”的鲶鱼
2002年之前，于1998年创立的亚士漆还没有专门的人力资源部，更没有专业的、专职的人事管理。人员招聘、考勤、工资、保险等基本的人事事务工作只是当时的资源管理部职责中的一块，由一个文员负责。
“我一直将人看作是企业最重要的资源，在公司发展到一定规模时，现代人力资源管理对企业来说非常关键。”拥有MBA硕士学位的李金钟意识到了这一点，“在2002年底与香港合资成立了亚士漆（上海）有限公司之初，我便把招聘一个专业的HR管理人才作为首要任务。”
2002年8月，毕业于上海交通大学人力资源管理专业的硕士生刘江进入了李金钟的视野。“当时她给我的印象是有专业的系统性思想，而且聪明主动，有良好的职业素养。”李金钟对招聘到刘江至今仍津津乐道，“更重要的是，年纪轻轻的她，管理思想既有一定的前瞻性，也相当务实。”
刘江就任亚士漆公司HR总监后，立即在公司内部掀起了不小的轰动。一些跟着李金钟创业的管理人员对这个学历高、经验少的总监抱有怀疑，既不相信她的能力，也质疑她的方案是否可行。
刘江上任后，对公司原有的零散HR管理制度进行了梳理，并着手培训各部门主管，让他们成为日常人事管理专家；同时，对公司的每一个岗位都做了详细的分析，以标准化格式编写整理《岗位说明书》；在工作分析的基础上，又制定了《亚士漆人员培训制度》、《薪酬福利制度》、《员工劳动保护制度》、《生产系统绩效考核制度》、《生产系统关键技术岗位人员选拔和培养计划》等配套的人力资源管理制度。
刘江的这些动作在各部门经理中引起了强烈的反应，原来生产工人的工资奖金由生产厂长说了算，现在必须经过HR部门制订的流程管理；原来部门经理看几眼就可以进来的人，现在要也需要由人力资源部经过严格的面试甚至专业测评；原来经理级的管理几乎是自主式的，现在也纳入到统一的体系中来，连请假也要按程序办理手续；而他们看似与自己没有任何关系的工作分析，也要去执行……给他们的感觉是：权力小了，要干的活却多了！
原本平静的亚士漆公司，被刘江的到来搅混了。
迂回方法推进改革
对改革面临的阻力，李金钟当然早有准备。只是突然一下子把他推到一帮打江山的老员工和刘江这种新思想的职业经理人之间，使他一时难以抉择。公司目前的发展一定要靠这些老员工，但美好的未来又不是仅依靠勤奋与忠诚就能实现的，长远的发展必须实现管理的专业化，而这又要依赖具有新思想的职业经理人。“还好，当时我很快就想明白了，与我一起打江山的老员工其实并不反对改革，只是一时不理解，所以不知不觉之中成了改革的阻力。”他说。
认识到问题后，李金钟马上采取了二个迂回式措施，一方面做好这些老员工的沟通工作，努力让他们参与到改革过程中来。比如在改革延续了多年按工龄分配这个有利于老员工利益的办法时，不只触动了普通老员工的利益，也触动了管理层中为数不少的老员工。为了推行这一改革，李金钟将几个元老级的管理层召集开会，征询他们的意见，取得了他们的尊重后再推行这项改革。
另一方面，将一些思想较保守、难于接受改革新措施的管理人员送出去“洗脑”培训，也将一些想突破自我又忙于日常事务的年轻管理人员送出去“充电”，让他们把新的管理思想带进公司，成为新的“鲶鱼”。结果，这些参加培训的老员工和充电的年轻人在培训后都深受启发，回来后主动找老总谈心，自发地提出公司或部门的改革建议。
带着鱼群游
然而并不是每次刘江都是胜者。在推行HR体系的时候，刘江碰到的最大阻力还是员工意识方面的阻力，挑战管理规则的多是管理层，而基层员工一看自己的领导不遵守制度受到的处罚不明显时，也就效仿了。此外，在制定一些需要各部门配合的绩效考核和岗位分析时，有些具体的指标和权重需要部门经理的参与，个别部门认为这些工作并不重要，对此应付了事。在刘江看来，公司这时已经推行了绩效管理，用绩效考核这个方法来“管”住这些管理人员无疑是最好的方法。照她的思路，她是要来“硬”的。
她的这一做法遭到了李金钟的坚决反对。
李金钟告诉刘江，一个好的方案或是一个好的改革思路，如何落实、如何执行、如何最终转化成为企业的效益，需要“实施的艺术”，“当时我告诉她，你自己认为对的，一定要坚持不妥协，但坚持也要讲方法。你是改革的触动者，让你主导HR变革是要你把你的新的管理思想方法带给那些中层管理人员。我希望你是一条与鱼群共处、带着鱼
