在激烈的市场竞争中，有的企业茁壮成长、基业长青，有的则像流星一样陨落。面对两种不同的结果，人们经常会问，企业在高速发展路途中所遇到的最大难题是什么，是什么阻碍了企业的持续发展？是资金、制度、发展战略？还是市场资源、品牌建设和客户定位？当然这些因素都十分重要，但是在泰康人寿看来，这些因素都要靠人来制定、运作、整合，人才才是影响企业兴衰、实现公司持续发展的最重要因素，良好的人才形成制度与机制、一定规模与实力的人才队伍，才是企业真正的核心竞争力。
据介绍，一切着眼于人才是泰康人寿人力资源管理最重要、最根本的原则，而“选才、用才、育才、留才”八个字概括了“一切着眼于人才”这一原则的主要内涵。
选才：放眼全球化
随着中国企业逐渐融入全球经济格局，国内企业在人才国际化上存在不小的差距。跨国公司更多的是在全球范围内整合资源，所以单纯地等待本地人才所带来的发展机遇往往会显得很被动。近些年来，泰康人寿在不断地尝试，先后从国内外成功引进首席精算师、首席信息官、首席训练官，以及几十名总公司的部门和分公司的总经理。不可否认，这些人才的加入，为泰康人寿的快速发展起到了极大的推动作用。更重要的是，泰康人寿在选才的同时，还通过举办诸如公司高管EMBA培训班等形式，为这些具有不同工作风格、企业文化背景的员工创造共同交流的平台，有效地使他们快速融入到公司的统一文化和风格当中，从而让这些人才在公司发展中发挥出最大的效力。
用才：创新和专业化
任何企业在用才过程中，都会遇到诸如对核心骨干工作岗位的核心技能定义不清、缺少人才培养和管理的流程和机制，以及投入的资源有限等问题。这些问题严重阻碍了企业的人才培养、员工发展和梯队建设。泰康人寿也曾被上述问题困扰，为了实现用人机制和公司快速发展协调同步，2001年始，泰康人寿借鉴国际人力资源咨询公司的标准和ISO9001的贯标要求，在人力资源管理方面进行了一系列的改革和创新。
公司治理结构上，董事会内部成立执行委员会、薪酬委员会、审计委员会，并在保险业内首家设立CEO，解决责权利不明确的历史问题。
组织架构上，该公司将每个岗位根据工作职责、工作流程进行划分，且尽量做到扁平化。根据岗位的难度，按照国际流行的方式和工具计算薪酬，使企业既在外部环境中具有竞争力，内部又公平合理，从而使“以市场来定价人才、以市场定价岗位”作为必须遵循的原则在泰康人寿确定下来。
绩效考核上，泰康人寿自2002年引进了绩效管理工具———以平衡记分卡的原则设定目标，通过系统严密的衡量指标来评估员工绩效。经过2年的实践，今年泰康对绩效管理再次进行了变革与改进，实行“工作目标—行为表现”二维的绩效管理制度。
作为公司人力资源管理的最新举措，泰康人寿已经初步建立起公司的能力模型体系。该模型体系包含了核心能力行为标准、专业能力行为标准与领导力行为标准三套模型。其中核心能力行为标准与公司司训紧密结合，借助公司司训这一早已深入人心的价值取向，向广大员工队伍推行与公司价值取向高度一致的行为模式。领导力行为标准参考了国际领先团队的领导力建设经验，结合国内保险业发展现状与全球竞争格局，立足泰康人寿的发展现状，提出了领导力建设的7项行为模式。专业能力行为标准则突现了泰康“专业化”的企业发展定位，对公司的各个岗位提出了本岗位的专业化标准。
育才：多种方式提升人才价值
泰康人寿非常注重对员工的培训。在泰康人寿，每一位员工都必须制定自己的年度学习及培训计划，人力资源部门有指导和考核的制度。目前，基于泰康人寿的能力模型和人才梯队建设，公司已经建立起完整、规范、具有自身特色的员工培训体系，全面提升员工的专业化水平和规范化、国际化程度。
除了培训，泰康还对各层后备干部的梯队建设制定了具体措施，有意识地把有培养前途的年轻人放到基层、放到困难机构去锻炼。这种做法为公司保留和吸引了大量优秀人才，为泰康的永续发展打下了坚实的基础。
留才：成就自我，分享成功
市场的竞争也是人才的竞争，只有全面提升员工个人价值，才是留住人才的精要所在。对此，泰康人寿也有自己的独特理解：企业应该在自身发展的同时，通过各种手段提升员工的专业技术能力、管理能力、创新能力，从而使员工的个人价值随企业的成长而提升，简单地说，就是让员工在进公司后，个人在市场上的价值有大幅增值。据了解，泰康人寿现在也面临如何留住人才的问题，对此做了很多尝试。不仅如此，泰康人寿已经成功实施了员工长期激励计划和留才特别奖励计划，这无疑为优秀人才打造起更为优越的职业环境。
作者:辛雅致 来源：人力资源管理文库
