北京现代汽车有限公司的发展绝对称得上是极速之旅。
从中韩双方在北京签署战略合作协议，到签订中外合资经营合同，不足一个月时间，人们赞叹中韩是“闪电联姻”；从北京现代揭牌开业到第一辆索纳塔轿车下线只有短短两个月；而从2002年12月23日第一辆轿车下线，到2004年5月26日第十万辆轿车下线仅用了520天，北京现代创造了中国轿车生产企业的一个个新的纪录。
今年5月，德国Autobahn无限速高速公路上，北京现代的索纳塔、伊兰特狂飙追风，上演一处惊心动魄的“现代极速”。
“现代极速”飞奔的真正主角，是北京现代的济济人才，是2400名北京现代员工。
记者日前采访了北京现代汽车有限公司副总经理庄杰。
人是万事之首
兵马未动，粮草先行。
庄杰说，人是万事之首，项目未动，人才先行。人才问题是最优先考虑的问题。公司成立之前，北京现代的员工培训已陆续展开，分三批赴韩国现代汽车以及现代设在马来西亚的工厂接受培训，91名技术人员经培训后顺利归国并投入生产一线。韩国现代汽车先期派遣来北京短期工作的人员达2000多人次。
2002年7月，庄杰出任北京现代副总经理，他的重要使命之一就是招聘各类人才，确保企业顺利运行。庄杰说，由于历史原因而导致的韩系车在国内口碑不佳，引发较多消极评论，加之当年汽车业如火如荼正处“井喷”时期，各类汽车行业的人才十分抢手，有“待价而沽”的态势，所以，对一家刚成立的汽车企业，前途未卜，在这种情况下想招聘到业内精英，真不是一件轻松的事情。为了招人，庄杰北上南下，带回了一批高级人才，奠定了北京现代的人才基础。
人才难得，宁缺勿滥。这是庄杰招聘人才恪守的一个准则。凡是进入北京现代的人才，庄杰都要一一面谈。北京现代初创之时，最需要媒介公关精英人才，以重塑现代汽车在中国人心中的形象，但和一位拟聘的媒介公关人才交谈后，庄杰细细分析，认为此人恐难胜任，就果断拒聘。庄杰说，若不慎用了一个不称职的人，他所带来的糟糕后果，可能需要十个优秀的人才去收拾。
并非“克隆”韩国现化
北京现代成立才两年多，这么短的时间，恐怕难以架构适合中国国情的人力资源开发模式，人们不免会想北京现代会不会采取“拿来主义”，“克隆”韩国现代的人力资源开发模式。
“实事求是地讲，公司的组织机构采用了韩国现代的基本模式，但不能说是完全的‘克隆’。”庄杰反复强调并非“克隆”。
北京现代与韩国现代一样，采用扁平化的企业管理机构，最高层是经营管理委员会，决定一切企业的大政方针，总经理下辖几个本部，由副总经理直接掌控，本部下属各部没有副职，只有正职对副总经理负责，各部下设的科也只有正职。如此设置利于企业高效运转，职责分明，减少推委扯皮现象。
庄杰非常欣赏这一模式，中韩同属东亚文化圈，文化内核有共通之处，更易于互相认同。但他说，中韩文化毕竟不同，难免会有冲突。比如韩国人的坚韧值得我们学习，可太坚韧就成固执了。韩国人纪律性较强，这与他们人人都服兵役的制度有一定关系，相对而言，中方员工纪律性差一点。为培养员工纪律性，你会看到我们厂区里的道路与外面的差不多，喷设黄线、斑马线，在厂内违反了交规会被罚款。这样做就是在整合中韩的文化差异，创造融合的企业文化氛围，使中外员工以饱满的精神状态投入到生产经营之中。
庄杰坦言，之所以一再强调并非“克隆”韩国现代，是因为这里是北京现代，是在中国，大多数员工也是中国人，面向的市场也是中国，因此，简单来讲，是韩国现代的模式，北京现代的内涵，或者说是中国的内涵。
北京现代的三类人才
人才是北京现代能否向世界一流企业迈进的决定性因素。庄杰说，用一流人才办一流企业。在北京现代，人才可分为三种类型。
第一类是不断挑战的创新型人才，即具有获取并利用信息的能力，具有开发性、发散性、跳跃性创新思维能力的人才；富有进取心并善于依靠周密的思考追求变化的人才；能够利用创意及技术开拓新领域并对未来预测及准备的人才；具有整体文化知识素质、团队精神素质、坚韧的意志和锲而不舍的心理素质。
第二类是有学习能力的专业人才，即在专业领域以最高专业能力主导生产经营提高的人才；通过自发学习，提高核心能力并成为本专业领域具备预见能力的人才；具有终身学习能力的人才。
第三类是有奉献精神的社会人才，即具有灵活驾驭知识和社会适应能力的人才；具有掌握现代交往工具，参与国际交往能力的人才；具备人格魅力并注重道德修养，善于与团队合作的人才；作为社会成员能够履行社会责任及义务的人才。
北京现代人力资源开发的战略目标是，要建成一个高地，与国际汽车城相适应的国际人才高地；三个中心，汽车高级人才汇聚中心，汽车人力资源发展信息中心，现代员工取得成就实现自身价值的中心；四支队伍，企业家队伍、经理人队伍、科技人才队伍、高技能人才队伍。
汽车人才进入
