这一做法与知名管理咨询公司麦肯锡的做法有着极大的相似之处。数十年来，后者一直持续组织McKinsey Alumni（麦肯锡校友会），建立校友（离职员工）通讯录，举办校友联谊会，搭建“毕业生网络”。
“事实上，我们还没有组织一个类似校友会的计划。”正略钧策咨询合伙人、高级副总裁刘海梅告诉《第一财经日报》。
但正略钧策对离职员工的关注却由来已久。“相对成熟的公司，特别是知识密集型的公司，对离职员工的关注度更高。”刘海梅说。
随着公司的发展壮大，正略钧策与离职员工之间保持着良性的互动。离职员工调用前雇主的客户资源，帮助所在公司与前雇主进行资源的整合；前雇主的某个项目需要相关行业或领域的专业知识，离职员工作为顾问加入到项目当中……在刘海梅的印象中，大多数离职员工都与公司保持着密切的联系。
而公司也通过一些固定和非固定的方式来加强与离职员工的联系。
其中最为系统和固定的方式是收集离职员工信息。刘海梅记得，第一个信息是4年前收集的，截至今天，离职“校友”名单上的人员总数已经超过100名。
为了及时与离职员工沟通，公司会定期更新这个名单上的电话和通讯地址。
离开正略钧策的一些员工会定期聚会，交流想法，分享经验。这个AA制的活动在某种程度上与“校友会”的架构颇为相似。
2006年，新华信集团创始人之一、正略钧策管理咨询创始人赵民出现在离职员工的一次聚会上，他与员工相谈甚欢，就像这些员工从未离开公司一样，“当然这次活动也理所当然地由公司埋单。”一位参与了聚会的高管笑言。
类似的“埋单”情况在正略钧策并非少数。每年的公司日，正略钧策会组织员工郊游。除了在职员工以外，离职员工总是他们邀请的重点。
由于时间的关系，参加活动的离职员工人数并不多，但正略钧策仍然坚持每一次都要通知能够联系上的离职员工。
而诸如出版新书赠送给离职员工，也是公司一贯坚持的做法。
在刘海梅看来，随着企业的成熟，事业越来越成为留下员工的主要因素。鼓励员工参与公司内部创业更是给他们带来了更多的发展空间。
但一些员工为了寻找新的发展机会，或者平衡事业与家庭，或者休养身体，还是选择了离职。
你不能阻止员工离开，但却能留下他们的心。随着公司与离职员工交流的加深，“很多员工后来又回到公司。”在正略钧策，员工离开再回来是一件再正常不过的事情，大部分高层都有过这样的经历。
不是所有员工都有这样的机会。正略钧策有一个完整的档案，记录着员工在离开时是否按照公司和法律规定顺利地进行了相关的交接，HR部门和其所在部门根据这一记录，决定员工是否能够回归公司。“必要的时候，员工仍然要重新经历一次面试的过程。”
“相对来说，有过离开再回来经历的员工，他们更为稳定。”刘海梅说。
出处：第一财经日报
