薪酬是每一个职场人士都关注，敏感的话题。如何设计出有竞争力的薪酬，用于吸引、保留员工，合理激励员工，关系到企业能否顺利的发展。
企业任何的人力资源决策，都应取决于企业的战略。因此，无论设计何种薪酬，首先都应该对企业的战略有清晰的定位。薪酬，从战略意义上讲，不是简单的支付员工的工资，用于购买劳动力。薪酬，更应该是吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标，且提高员工满意度。然而，薪酬支付，并不是越高越好。企业目前的业务发展状况、市场占有等客观因素制约了企业的工资支付能力。一味地追求市场高分位值的工资，只能加大企业负担，并不能带来高回报。
众所周知，被称之为“蓝色巨人”的IBM，算是IT业的老大。而IBM招聘，往往以毕业生为主，并美其名曰：“为莘莘学子辅设蓝色之路”。在薪酬支付上，IBM的工资基本以市场的25-50分位值为主。这取决于IBM的整体战略——精湛运作。他们往往选择低端进人，内部培养，来降低薪酬成本。IBM公司新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”
然而微软公司，则往往选择给出市场上最高端的薪酬，甚至当员工拿到了其它公司的offer，微软会给出challenge offer，用以保留人才。因为微软公司的总体战略是产品领先。由此看来，即使是世界500强企业，薪资支付也不是“多多益善”。
在明确了企业的战略后，根据战略来确定企业薪酬支付的分位值，才会更加合理。
所谓的3E薪资，即Equity(公平、均衡)的薪资，一旦工资不能做到“公平”，就谈不上任何的激励。3 Equity即要做到外部均衡、内部均衡和个体均衡三方面。外部均衡，并不是越高越好，要根据战略定下市场薪酬水平，然后通过薪酬设计刚好达到市场定位标准，实现外部均衡。内部均衡，即岗位的工资水平有岗位的价值成正比。如企业中不同的岗位会由不同的员工来担任，甲岗位的工资比甲岗位的价值：乙岗位的工资比乙岗位的价值：丙岗位的工资比丙岗位的价值……无论岗位多少，其比值是相等的，这样才能算是内部公平。个体均衡，指的是同一岗位的人，其工资和他做出的业绩成正比。
薪酬设计只有做到了这三个公平，才能真正起到了其战略薪酬的作用。
一套科学、合理的薪酬体系建立，着眼点应当放到岗位评价上。岗位评价是人力资源管理的核心，涉及到薪酬、招聘、绩效、培训等各个模块。单从薪酬设计的角度来看，薪酬设定的高低，要体现该岗位的价值。然而，该岗位究竟为企业的发展带来多大的效益，不通过岗位评价是不得而知的。
岗位测评是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。岗位测评的方法有很多，但无论何种方法，最终的结果都是将某个岗位以分数的形式，即一个客观的数字呈现出来。工作分析是所有人力资源职能的基础，在履行其他人力资源职能之前必须进行工作分析。人力资源部进行工作分析，绝不能跟潮流，走形式。如果一味地为了跟上时代的潮流，看名企做工作分析、岗位评价而跟着做，完全没有必要。脚踏实地、结合本企业实际、细致全面地做工作分析，并根据实际情况适时调整是很有必要的。因时代变革，无论企业、个人，价值观会有很大的变化，使得很多人，包括企业日常行为显得很浮燥，不愿意踏下心来做一项基础而繁重的工作。很多人都在寻找所谓的“标准化”的工作、模版进行生搬硬套，尽管某些模板、工具经过多年的实践，比较科学，并且形成了一定的“标准化”，但如果单纯的“拿来主义”会带来很多负面影响。
有了岗位评价的分值，根据企业的战略确定了薪酬水平的市场定位，然后根据薪酬设计的步骤设计全员的薪酬，只有这样，企业才能设计出真正公平、均衡的薪酬。
作者： 朱耘 来源： 中国人力资源开发网
