整个经济大环境快速变动，企业的员工和组织架构也都必须因应而变，组织变革与其过程成为企业的一大挑战，该如何穿着旧衣服改衣服是一门大学问。
近年来网际网络快速崛起，不仅产品服务和解决方案的生命周期变短，企业整体绩效也面临前所未有的严苛挑战，当中的挑战种种归结在于“速度”。正因为生命周期短暂，组织里的人才也必须加速提升能力，以因应快速变迁的工作环境。由于组织是由许多人员所组成的，所以当大环境一变动，员工和组织架构也都必须因应而变，快速的组织变革及其过程成为企业的一大挑战，该如何穿着旧衣服改衣服便是一门大学问。
摆脱人情年资的桎梏
过去只要谈到绩效，十之八九会说那是专属外商公司的语言，对于国内本土厂商来说，讲的是年资导向。然而随着时代改变，年资和人情成了组织的包袱和压力，以邻国的日本来说，十多年来长期处于不景气的原因正是年资和人情两者使然，在台湾也是如此，组织里年资导向已经成了许多公司头痛的问题，一个资深员工的薪资远比一个年轻有能力的主管来得多，众多的不平等待遇，让企业内部的执行力大打折扣。
常有业界朋友问我，是不是有完美的营运策略就可以让企业高枕无忧、持续获利，我的回答是，成功的关键在“人”，也就是员工，无论多完美的策略，如果没有靠员工来执行，好事只做对了一半。因此，建议企业放下种种年资和人情的束缚，勇敢走出旧制度窠臼，让组织里的优秀人才发挥所长，同时获得应有的报酬。
黄金三角创出高绩效
“要马儿好，又要马儿不吃草”的故事已经绝版，为让组织里的人才愿意贡献心力，企业必须拿出诚意与员工沟通；而要建立执行力文化的二个法宝就是奖酬制度和绩效管理，此两者一定要做连结(两者并非等号关系)，马儿才会壮硕，跑得快又耐劳。更重要的是，绩效管理和奖酬制度一定要和企业的营运策略结合，员工的努力与执行方向才不致偏离公司整体的发展目标。
过去传统上所谓的“绩效考核”多半是在年终时才针对员工“打分数”，然后据此决定调薪及年终奖金的发放，员工常因为不知道公司要求的能力与绩效为何，当“年终考绩”的结果与自己的预期不符(过高或过低)，便会有几家欢乐几家愁的情况，但时间一过，员工也就随之淡忘，对于自己能力与表现的优异之处没有因此更加强化，而对于应该改进的地方也浑然不知，在累积一定的年资后，这些无法突破的员工就会成为公司沉重的负担。
相较上述做法，现今全方位绩效管理制度则是将员工目标及行为与营运策略连结，一开始就让员工清楚了解公司要往哪里去，自己该做些什么以对公司整体的营运发展有所贡献，并拟定可衡量的绩效指标，员工的行为与表现才能有所依循；而全方位绩效管理制度应包含绩效管理(Performance)和员工发展(Development)两个层面，前者可运用平衡计分卡的概念，找到企业各个部门共同适用的衡量指标；后者则可以针对员工志向发展，进而提升组织战斗力。经由年中及年底的检视过程，及时与员工沟通、回馈其工作表现，同时给予未来个人改善与成长的建议，最后将员工绩效确实反应在奖酬上。
落实全方位绩效管理制度的成功关键因素如下：
1．高阶主管的支持：行动上的支持远比口头来得有效，最好是主管能够把“有没有帮助员工学习成长”当作个人绩效管理的重要衡量指标。
2．营运策略要说清楚、说明白：唯有开诚布公的沟通才可能让员工清楚了解公司的策略目标以及在组织中应扮演的角色，进而落实营运策略。
3．正向开放沟通环境：养成主管愿意说真话的习惯，员工也必须接纳主管的建议，把沟通当作是协助员工成长的工具，而不是“秋后算帐”。
4．员工将绩效管理计划当作个人的营运计划：增加员工的拥有感(ownership)与自发性。
另外，在奖酬制度的规划上也是一样，需衔接公司营运策略，并事先说明公司年度重大目标，当员工达成目标后，即可获得应有的报酬。这就好比业务员一样，推销多少东西后可以拿到多少的薪资和奖金，一切都明明白白，在此同时也要强调如果不努力，奖金有可能是零，若是表现超乎预期的优异，也可能是获得更多的回馈。此一做法将与过去传统的绩效评估——没有事前告知，只有事后天外飞来一笔年终奖金，有着截然不同的结果。
至于奖酬制度的设计，业界常有的迷失则可归纳如下：
1．奖酬制度和营运策略方向不连结：很多企业想要创造高绩效的环境，却还是无法排除年资的考量，无法真正留住有贡献的优秀人才。
2．绩效和奖酬不连结：这里所要强调的“差异化”是指最优秀的A级员工与达到一般目标水准B级员工的差异化；而非最优秀员工与最差员工(C级)的差异化。
3．绝对比较和相对比较的差异：传统的方式多采用前者，由于每个人绩效目标的设定不同，绝对比较只会造成假公平；另一方面，员工未来也会把自己的目标达标率设得很低，以求自保。建议主管采用相对比较的方式，把同一职级的员工做横向比较，奖励真正优秀的人才。
4．奖酬差异化不大
