一个企业能否吸引优秀的人士加盟，能否长期留住人才并有效激励士气，积极发挥人才的能动性和创造性，以实现组织的目标，一项至关重要的因素就是公司是否建立了公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系。
薪酬构架的设计是现代人力资源管理的核心内容之一，在这方面许多国际知名公司仁者见仁、智者见智，可谓用“薪”良苦，形成了许多值得我们参考的特色机制，现汇编几个具有代表性的案例，以飨读者：
ＧＥ的薪酬准则
通用电气在构建自身的薪酬体系时，一个关键的原则就是：薪酬中的大部分比例与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。其薪酬体系的建立遵循以下原则：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起。
准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。
准则三：大张旗鼓地宣传。
准则四：不能想给什么就给什么，不妨试一试不用金钱的激励方法。
准则五：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。
微软的薪酬内涵
微软公司的薪酬包含：
１）工资２）奖金３）股票认购权
公司通常不支付高工资，也拒绝支付加班费，但各类补偿金数目可观，具体为：高达１５％的一年两度的奖金、股票认购权及工资购买股票时享受的折扣。
ＩＢＭ的薪酬模式
ＩＢＭ公司有一个让所有员工坚信不疑的规则：干得好加薪是必然的。其薪酬管理体现在如下几个方面：
１）激励文化。对员工基本上没有惩罚，只有激励，工作得好，薪酬上就有所体现，相反就没有体现。这就意味着：如果薪酬没有得到升涨，就等于是惩罚。
２）薪酬与职务重要性、难度相称。ＩＢＭ的薪酬构架比较复杂，但里面不包含学历工资和工龄工资。薪酬跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩直接关联，但决不会体现于工作时间长短和学历的高低。在ＩＢＭ，高学历也许是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的桥梁。
３）薪酬充分反映员工的成绩。在ＩＢＭ中，每一位员工薪酬的涨幅会有一个关键的参考指标，即：个人业务承诺计划ＰＢＣ。
ＰＢＣ考核通常由直属上级对直接下属的工作情况进行评定，上一级领导进行总的把握和调整。评价工作结束后，则在每个部门甚至整个公司进行平衡，分划等级：Ａ级是大幅度定期晋升者，Ｂ级是无功无过者，Ｃ级是需要努力者，Ｄ级则是因生病或其它原因达不到标准者。
在ＰＢＣ的考核基础之上，决定员工的薪酬调整。
摩托罗拉的薪酬思维
摩托罗拉公司中，每一位员工的薪酬都与评估紧密挂钩。其集中体现于以下方面：
１）在摩托罗拉公司中，薪酬标准从职位入手，同一个职位由于工作业绩的不同将会有差距。一些人员，由于需从国外招聘，其薪酬水平则跟国际市场挂钩。
２）员工刚刚开始在摩托罗拉工作时，学历差别会体现在薪酬中。随着时间的推移，若老员工薪酬基数已经很大，那么新入职员工的涨幅将会比老员工高。
３）摩托罗拉个人评估每季度一次，部门评估每年一次，年底对业务进行总结。根据考核情况，决定员工薪酬的涨幅。
４）若有员工向人力资源部提出不满意自己的薪酬，摩托罗拉将会进行薪酬水平市场调查，如果证明确实比市场平均水平低，摩托罗拉将进行薪酬调整。
５）摩托罗拉对有创造性的员工将会破格调级。
朗讯的薪酬设计
朗讯公司的薪酬构架由两部分构成，一块是保障性薪酬，与岗位挂钩；另一块是绩效薪酬，与业绩挂钩。
朗讯的薪酬政策主要考虑两大方面：一是要保持自己的薪酬在市场上有竞争力；另一个是考虑人力成本因素。
朗讯的薪酬特点有以下体现：
１）忽视学历，注重业绩。朗讯在员工招聘时比较重视学历，但入职后，学历很快就被忽视淡化。朗讯的薪酬采用的是绩效薪酬（Ｍｅｒｉｔ Ｐａｙ），对于任何岗位都是根据工作表现决定薪酬水平。
２）透明式加薪。在给员工加薪时，朗讯做到对员工尽可能透明，让每位员工都知道他为何加薪。
３）设立专门奖项。朗讯有一专门奖项——Ｌｕｃｅｎｔ Ａｗａｒｄ，也称全球业绩奖。朗讯公司中，销售人员的薪酬中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据员工的销售业绩，每一季度发放一次。
费雪尔斯的薪酬期权
费雪尔斯公司的薪酬体系中，包含一套行之有效的长期激励机制——期权计划。
公司的所有员工都有机会获得股票期权，但这种期权与员工业绩紧密相关。其期权计划有多种类型，用以调动不同阶层和职位员工的积极性，具体为：
１）利益性期权：类似于健康保险，公司所有员工都可享受。
２）薪酬期权：授予数量取决于员工的绩效大小，绩效处于平均水平以下的员工不能享受。
３）核心员工期权：其焦点是界定奖励和留住核心员工，目的是留住对公司未来至关重要的员工。期权授予期趋向于长期，通常超过５年或更长时间。
４）奖励性期权：用于奖励那些对公司有特殊贡献的员工，通常用于一次性奖励。与核心员
