背 景
新希望集团集制造业、房地产业和金融服务业于一体的综合性大型集团公司，且各产业地域分散，因此集团在经营管理模式上经历了一个由简单到繁复的进程。目前新希望集团下属5个事业部(产业集团)，在中国和东南亚地区拥有98家分子公司，共同构成了新希望的三层组织架构。很显然，各事业部实际上是一个兼有投资者和管理机关双重身份的机构。为了实现对事业部经营管理层的有效考核和激励，2003年底，新希望集团董事会授权集团人力资源部对集团各事业部经营管理层的考核激励方案进行重新设计。
1、每年年初的经营目标制定，成了投资者(委托人)和经营者(代理人)之间讨价还价的“战争”——如果委托人满意了，代理人就觉得不划算;代理人满意了，委托人则觉得吃了亏。
2、因为目标主要以“利润”或“销售收入(销量)”这样的指标为主，虽然辅有其它考核指标，但考核的结果导向让代理人很容易将目光放在“眼前”的最终目标上，而对经营过程中诸要素的作用视而不见，产生短期行为，以换取“目标利润”的达成，最终换取个人的高额奖金。
措 施
要解决的两个关键问题在于：
1、如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性？
2、如何既要考虑整个集团的战略发展需要，发挥规模优势，又要能够兼顾各事业部的实际情况，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下？
基于以上思考点和切入点，我们在以前方案的基础上进行了突破和创新，形成以下模型：
经营团队实得奖金 = 年度奖励基数(R)×考核系数(α)
平衡计分卡并不是灵丹妙药，比它更重要的，是企业维护可持续发展资源的宝贵意识。“任何教人怎么做的秘方几乎注定都会过时，而一般性的观念则可以继续作为指导原则。”
结果 —— 一朵忽先变 百花皆后香
方案出台后，得到了委托人和代理人积极的反响和认同。按照该报酬激励引导模型，双方开始在公司战略制定和如何实现公司经营战略方面寻求更好的解决方案，而不是继续停留在结果目标上讨价还价和针锋相对。战略导引更为明显，委托人与代理人之间的沟通更为顺畅、和谐。
来源：新浪财经
