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位职与薪酬挂钩 解读“战略平衡式薪酬体系”(上)

来源:云霄人才网 时间:2020-11-11 作者:云霄人才网 浏览量:


将岗位职级与薪酬标准挂钩,也就是常说的岗位定级定薪体制,是传统人力资源管理的主要特征,采用这种模式最典型的就属国有制企业了。如今正在进一步深化的国有企业体制改革,进行了更深层次的改制、转型,从根本上说就是要打破原有的分配体制,而改制转型后的薪酬体制首当其中的成了是否改制转型的重要象征。

虽说这种职级薪酬挂钩制度,被企业普遍采用,且沿用这么多年,但这并不表示它就是一种完善的体制。因为在管理上,我们发现它缺乏战略的灵活性,对新时代的人力资源发展不仅起不到促进作用,反而会成为实施企业战略的阻碍因素.不妨先看看下面所列举的三个最常见的矛盾。

矛盾一:组织内部公平性受质疑。

这是一个普遍存在的现象,企业实行职级薪酬挂钩体制,即根据职级高低的不同对应相应的薪酬标准。当然级别不同,他们的薪酬标准也不同。现在的矛盾是,级别等级低的部门抱怨他们受到了不公平的对待,似乎自己的部门在企业中只是一个不起眼不受重视的部门。认为部门如何按等级排座次,全依赖企业一把手的个人态度,他认为这个部门重要,你的级别和薪酬就高,他认为这个部门不重要,你的级别和薪酬就低。那么,到底需不需要对企业的各职能部门进行等级的排序呢?如果排序,又该以什么原则和标准来界定?在打破平均主义的同时,是否又能体现出内部的公平呢?我们不妨大胆的对这种传统的人力资源管理提出现实的批判。

矛盾二:优秀员工的激励措施易受到限制。

当一名优秀的员工已处于该职系层面(如主管层面)最高职级时(如主管层面有三个级别G6―G8,其已为高级G6),业绩持续性的表现突出,对企业贡献大。对这样的优秀员工,企业肯定要对他的行为进行激励,但目前又没有空缺的职位给予其晋升的空间,他的薪酬已经达到了其主管层面的最高标准,经常性的口头性激励不可取,但又不能违背现有的薪酬政策给予涨薪,这时激励措施就将受到限制。如果没有有效的激励措施必定会打击这类员工的工作积极性。

矛盾三:人事安排和薪酬预算难以控制。

这是企业常碰到的问题,也是人力资源部门难以解决的问题。举一个实例,公司将全国20个市场根据发展的状况划分为三类(A、B、C),A类市场是公司发展最好的市场,该类地区工厂厂长和销售经理的级别为G3,B类市场是公司中处于开始略微赢利的市场,因此该类地区厂长和销售经理的级别为G4,C类市场属于未赢利业绩差的市场,该类地区厂长和销售经理的级别为G5。虽然同处于一个职系层面(经理),但是级别和薪酬有很大的差别。管理者普遍认为这很正常,因为不同的市场贡献不同嘛。如今,A类市场的发展已经稳定、难以增长,B类市场将成为新的赢利增长点,于是企业将有丰富经验的A类市场的厂长或经理调往B类市场,以扶持B类市场的发展。将日类市场中优秀的人员派往A类市场或C类市场。按照职级与薪酬挂钩政策,原来A类市场的人员现在到8类市场后是否应该套用8类市场标准?我们都知道,这绝对不可行,于是这类人员的职级和薪酬不但不能降,反而还要有一定的额外激励才行,最起码也得维持原状。然而从日类市场升到A类市场的人员属于晋升,因此职级的上升,必定要提升相应的薪酬标准。这样一来,企业的薪酬预算肯定无法控制,而原有的职级管理也会非常混乱。

凡是实行职级薪酬挂钩制的企业,必不可少的将碰到这类问题。

是职级管理体制不好?还是不应实行职级与薪酬的挂钩?如果将职级与薪酬脱钩,那还有职级存在的必要吗?试问只给员工升级而不调薪可以吗?

传统的职级薪酬挂钩体制存在很多缺陷,因此如今人力资源领域的专家学者提出了诸如宽带式薪酬、市场制薪酬、技能定薪制等多种新的薪酬模式,并在一些企业中进行尝试。但是这些新的模式都未能使人力资源管理真正上升到战略性的层面。

我们以典型的快速消费品行业为例来说明。

制订“战略平衡式薪酬”体系第一步一一明确企业的战略重心

我们不难发现一个常见的现象,企业中销售部和市场部是最牛的部门,底气最足,调子最高,他们的级别和工资普遍很高,因为它们是营利性部门,而人事部、行政部的级别和工资是较低的,因为是非营利性部门。即使在非营利性部门中,生产部门又比服务部门的级别高。很自然一个三级梯队就出来了。

这样的定级是否公平?是否合理?如果说论价值,每个岗位都有价值,如果没有价值,就没有这个岗位存在的必要性。而价值不是以是否为营利性部门来判定的。如果说论贡献,每个岗位对企业都是有贡献的,有的部门是前台英雄,有的部门是幕后功臣,只是贡献的表现形式不同罢了,因此贡献大小也不能以是否为营利性部门来判定。

来源: 企业研究策划&财富

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