宜家的HR在变革管理方面主要承担什么责任？
常扬：我认为，从本质上来说，HR需要建构“学习体系”，让员工有不断学习的方法和空间，使员工有适应变化的能力，从而自我管理变化。HR部门还需要明确，组织的学习能力可以有很多种实践方式。比如，宜家向员工公开职位空缺信息，促进员工思考和衡量自己的能力与需要学习的地方，于是开始管理自己的职业发展。
那么宜家是否制定一些项目或者绩效考评的内容来衡量员工学习的情况？
常扬：这还是涉及到企业理念与信条的差异问题。宜家认为，学习与发展是员工自己的责任，而非公司的责任。员工想学习什么，想往哪些方面发展，他们自己应该非常明确和主动，而公司扮演的是提供支持的角色。宜家有许多学习材料，提供员工各种实现自我期许的机会。但宜家不是一个非常细节化的企业，这还是与文化相关。宜家的原则非常清晰，我们很明确自己的远景、目的和资源是什么、如何分享这些资源，每个人拥有哪些方面的主动性和积极性。宜家在明确这些原则的前提之下，不会过分监督或者检查员工细节方面的情况。
但是随着企业发展迅速，对人才需求的加大，宜家是否有制定特殊的人才培养项目来培养一些高潜能人员？
常扬：这个问题也是宜家在问自己的问题。原来，宜家的发展相对比较稳定，从长期角度来说，宜家知道目前这种发展情况肯定能使企业中不断涌现出高潜能的能人志士，但随着发展速度加快，人才培养问题就成了宜家特别关心的问题。比如说，宜家培养一名店长的周期一般需要10到15年时间。但宜家中国预期到2010年发展出新的8家店，而且主要选择本地员工，这就要求我们加快人才培养的力度，在人才培养的方法上大胆尝试和创新。
比如说，店长来源方面，目前我们可以考虑从国外引进人才；也可以提拔在宜家工作4到5年的员工，但有比较高的风险；还可以通过特殊的人才培养项目来培养高潜能店长接班人。宜家在全球范围内有一个高潜能者培养项目，计划在5年左右时间里将高潜能者培养为店长，宜家欧洲公司也培养出过30岁以下的成功经理人。
总之，我们愿意不断尝试和创新培养人才的方法，但是同时，有志于发展的高潜能者的自我认知程度也应该很高。他们要知道，作为高潜能者所面临的压力是很大的，大家对他的期望也比较高，除了本职工作之外，他还需要承担新的任务，学习更多的东西。他还要经常出差，他在飞机上看的可能不是电视而是各种资料。他更需要客观地面对自己，非常清楚自己的强项和弱项在哪里，如何管理自我发展的过程。
压力这么大，那么宜家是如何对员工进行压力管理，达到Work Life Balance？
常扬：在压力管理方面，宜家首先考虑的是提供员工一个弹性和舒适的物理工作环境。对宜家办公室的员工来说，他们可以自由分配自己的工作时间。而对于宜家门店的员工来说，我们不鼓励他们加班。因为宜家认为，员工的工作强度如果过大，身心疲惫，加上家庭的压力，那他的状态会很受影响，物理上的舒适可能比心理上的平衡更直接。
此外，每位员工的分工都很清晰，我们鼓励员工少浪费一些时间去做无关紧要的事情，提高工作效率。
第三，我们为员工提供良好而人性化的工作环境。比如这里的门店和办公楼都是宜家自己设计建造的，我们可以按照我们自己的风格装饰我们的工作环境，这里工作环境的色彩非常明快。我们还有一间很大而明亮的，精心设计的员工餐厅，员工可以免费享用所有饮料，每天用餐时间也没有特定。我们还有专门的员工休息室和吸烟室。另外，宜家的员工和经理之间非常平等，你可能乍一看根本分不清楚谁是经理，谁是员工。这些环境、关系方面的设计与营造，都是为了缓解员工的工作压力，增进员工关系。
对家居行业而言，储运和采购人才直接关系到企业的经营状况，但目前在中国，具有国际化操作与运营能力的采购与储运人才储备并不充分。宜家是如何缓解这种矛盾的？
常扬：随着中国国际化的发展和宜家“世界工厂”角色的发展，宜家中国开始为全球许多地区提供产品。以采购为例，要为全球许多地方的宜家商场提供产品，宜家的采购人员需要熟悉质量控制、生产进度等各方面，还需要了解环保材料的应用，甚至包括合作厂商的劳资问题。比如说，如果宜家的合作厂商有非法雇用童工的现象，那么这也将影响到宜家的企业形象问题，所以采购人员需要关心和管理的方面很多。
再以储运人才来说，由于目前产品在中国生产制造的成本比较低，但储运成本很高，已经直接影响到宜家的成本控制了。因此，宜家的储运人才需要了解应该在全球哪些地方开设仓库、管理库存，随着宜家“世界工厂”业务的发展，对物流人才的需求和要求是很显著的，如果说宜家培养一名店长所需要的时间周期平均为10年，而培养一名物流经理所需要的时间可能更长。
目前对于宜家来说，单纯到市场上找寻这样的人才还是有难度的，所以我们更多采取的是内部培养的方式来缓解这种矛盾。
您在不同行业担任过HR的要职，那么你认为不同行业的HR工作有
