面对方正当时复杂的‘企业政治’，绝不能以复杂对复杂，为了化解一个危机再生出另一个危机。要想从根本上解决人事纷争，首先要解决企业战略和管理结构问题。
无论方正新班子怎样阐述企业新的发展战略，向公众公布怎样漂亮的业绩，但萦绕在人们心头始终挥之不去的谜团是：方正是在危机状态下被迫变革的。究竟5年前，当魏新临危受命从教授一步跨入深不可测的方正时，他是怎样看待方正集团的人事纠葛，以及如何化解人事危机的？
魏新坦言：“方正的人事变革与企业转型是同时起步的。没有企业的战略变革，其组织人事变革只能是空谈。而我个人，则是被动地接受了一个现实，然后很快就主动地去改变了一个现实。”
平定危机的简单方式
《中外管理》：5年里，你从未向媒体透露过当时你去方正的详情。而今一切尘埃落定，我们很想知道你当时的真实心境，是豪情多，还是悲情多？
魏新：去方正之前我毫无心理准备。那时我潜心研究10余年教育经济学，也算是这个领域的权威。我绝没有想过，已过不惑之年，会放弃得心应手且前程似锦的职业而被推入商海。
当年闵维方教授来北大时，我给他当过助手。后来校方决定闵维方出任方正集团董事长，他又选我做他的助手。我是以校办产业管委会副主任身份进入方正集团的，算作校方派来的监管人员。
2000年6月，北大校方再次调整方正集团董事会，王选重新进入，我被任命为集团副董事长，代行董事长的职务。此时我才明确：校方和王选老师不会让我再回学校了。
要说我去方正之初的心情……既非豪情满怀，也非慷慨悲壮，却别有一番心境久久萦绕在心头。2001年10月31日，就任方正集团董事长那天，我憋不住吐露了心声：“诚惶诚恐，如履薄冰。”这八个字真是我实实在在的内心独白。
《中外管理》：按1999年时媒体的报道，方正危机四伏，充满刀光剑影。哪怕是旗下二三级公司正常的人事调整，都会被外界解读到“企业政治”层面。你当时是用何种心态来应对的？
魏新：无论是方正奥德，还是方正科技，两个事件都被媒体炒作为“危机”，当时舆论压力铺天盖地。但我这个人有个特点，做什么事都放得开，该来的一定要坦然面对，紧张只会影响你的判断力。
我去方正之始，校领导曾问我是否需要带一些干将亲兵，我则连秘书都没带！我从不相信带一帮子人会起什么作用，尤其像方正当时那样的情况。如果我带了人很容易造成沟通障碍，这些“嫡系”会觉得高人一等，那样方正原有的人难免会有抵触情绪。
面对方正当时复杂的“企业政治”，绝不能以复杂对复杂，为了化解一个危机再生出另一个危机，而应以最简单最直接的方式化解复杂。正人先正己。我当时承诺了三件事：第一，我绝不谋求个人私利，坚决反对任何人把个人利益凌驾于公司利益之上；第二，我决不拉山头搞帮派，坚决反对任何人搞企业政治和内部斗争；第三，我会尽最大的努力，和同事们一起竭尽所能。
从此，公司建立了董事生活会制度，把所有事情摆在明处自由沟通，有意见当面提，有则改之，无则申辩。作为领导人只要心胸宽广和处事公正，容得了各种各样持有不同意见的人，并且自己没有私欲，就能调动大家群策群力。
拒绝危机式变革
《中外管理》：方正在经历动荡之后，求稳求静是自然而然的普遍心态。但集团原有的管理体系庞杂割裂，集团对下属公司缺乏掌控力，各公司之间在业务链条上也欠缺衔接……应该说变革一天也不能等了。那么你是怎样在化解矛盾的同时推动变革的？
魏新：我不赞成那种会造成巨大震荡的休克式调整。方正在化解了一场危机后，再也经不起一场危机式变革了！我必须把一场变革化为有序的渐进式的调整，关键在于把握时机和掌控节奏。我花了很多时间在观察和研究，方正久病沉疴，需要彻底“检查”，制定全盘变革方案。很多策略，时机不到就不能推出；一旦决定，行动就绝不退缩。
我做事情有三个原则：先简后繁，先易后难，先有形后无形。有形的调整主要是业务架构和组织结构以及人，无形的调整则是理念和文化。无形的调整要建立在有形的调整基础之上，要把业务和组织架构理清之后才能进行。否则，业务不见成效，管理架构不清，人不到位，理念和文化谁会有心思听？
《中外管理》：任何组织结构调整都要动人，都难免人事风波。方正刚刚平息高层动荡，在这个敏感的雷区，你如何微妙地掌握平衡？
魏新：对此，其实我觉得大家都陷入了一个误区：总以为解决人事纷争就一定要大刀阔斧，将张三调到东，将李四调到西，然后再让反对者出局。其实，真正有效的人事调整并非如此。就说方正，抛开体制问题，其人事地震的根源，就是战略不清晰导致管理混乱，最终才导致人事纷争，不能简单地评判谁对谁错。所以，要想从根本上解决人事纷争，首先要解决企业战略和管理结构问题。战略清晰了，管理关系理顺了，再将合适的人调整到合适的岗位上，纷争自然就化解了。
所以2001年，我以方正科技作为调整试点，进行了大规模的机构重组。尽管我的观点是“多换思想少换人，不换思想就换人”，但在
