在最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业领袖。
战略性人力资源听起来像是个生搬硬造的词汇，但杰弗瑞。普费福认为并非如此。普费福是组织行为领域中全球知名的专家之一，著有10部作品的他花费多年时间，研究敬业员工对企业的底线业绩可能产生的影响。他发现，人力资源管理实践与竞争优势之间存在牢固的关系。
我们知道，企业很少思考人力资源和核心价值在打造竞争优势中所起的作用。他们往往先设定战略，比如低成本、技术领先、率先上市、一流客户服务等，然后才界定执行该战略所必需的核心资源。此时，企业是先确定用以执行战略的管理实践，再从中导引出企业理念。杰弗瑞。普费福建议采用真正先进的另一种办法，以便让人力资源管理跟战略相辅相成。他的办法首先是从企业的核心价值入手。企业从理念入手，根据理念实施前后一贯的管理实践以建立支持性的能力，从而脱颖而出，取得行业领袖地位。信念与态度真的会让企业创生出建立独特竞争优势的能力。
从历史上看，人力资源一直不被视为战略职能部门，而是支持性部门，差不多是行政性的机构。然而，正是组织中的员工带着自己的价值观与信念确定并执行战略。普费福认为，人力资源的定位在于指引员工的发展与方向，并由此最终确定并营建战略。人力资源职能可帮助高层经理了解自己内心隐含或外在表露的有关经营的模型。因此，战略源自价值与信念，而不是相反。人力资源可以并且应该推动战略。
普费福坚信，营建可持续竞争优势最重要的途径之一，是创建不容易为人照搬的战略。文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业领袖。这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。
企业关照员工，员工回报企业
像西南航空公司、赛仕计算机软件公司、全食超市这样的企业积极防止员工流失，并且一般都坚信照料员工是正确的做法。这些公司注重价值和理念，将其视作财务成功之道。提高效率的传统理论，或许为削减成本或设定标杆，但很少有企业以这种方式将自己在行业中的表现提升至新水平。优异的回报是不可能被设定为标杆的。设定标杆会导致业绩趋于中庸。要成就一流表现，企业必须挑战常规智慧。当企业关照员工时，员工会回过头来更好地服务于顾客。决定战略的是员工的能力以及他们合乎公司使命的业绩。
男性服装连锁店男人衣仓（Men‘s Wearhouse）是个极好的案例，说明了将战略跟员工管理相联系的益处。零售是个难度大、竞争激烈的行业，该行业并不以重视员工价值而出名。工资低，福利少，离职率高；培训微乎其微，并主要针对售货收银这样的基本操作。顾客服务的品质由此受损。而男人衣仓则在行业中独树一帜，将其员工放在首位。公司首席执行官乔治。齐默尔解释说，公司实际在做人的生意，而不是服装生意。该公司注重运营而非销售，支付高于行业平均水平的工资，几乎不用兼职人员，而且提供广泛的培训和文化建设活动。这种战略收效显著。
男人衣仓的理念，是揭示每位员工未加发掘的人力潜能。该公司遵从一整套事先确定的，在其管理实践中清晰可见的价值观。培养员工被认为是头等大事。员工福利甚至包括低息或无息贷款。对员工的照料转化为公司对个人的尊重。男人衣仓不安装电子监控系统，而其员工偷窃率在零售业中却属最低。男人衣仓将文化放在其经营目标的首位，从而让其员工有了共同的使命与目标：为男士提供以服务为主导的高效购物体验。这跟公司的成就产生了直接关系。从1995年到2000年，公司营业额以每年30的速度累计增长，这放在任何行业都令人瞩目，尤其是增长持续了五年。如今，公司已成为超群出众的定制男装零售商，因为它并非光围绕低价格，而是围绕顾客体验提出价值主张。
普费福指出，男人衣仓所遵循的模式可转而应用到任何行业。首先是设立目标（在本案例中是培养公司员工），随后是让公司的管理实践与之相符。对大部分企业来说，先确定核心价值，再框定战略是种陌生的做法。普费福则认为，价值为企业提供了目标，在此之后，有条有理的管理战略自然随之到位。
先从价值入手让企业能够在运营中对其业务采取独特手法，并最终成为行业创新者。
应该从哪里入手？
普费福倡导根据文化适应度，而非仅根据技能来聘用员工。要长期对员工及其发展进行投资。当经济景况最糟糕的时候，不削减重要培训规划的企业往往会在长期取得成功。普费福还建议实施开诚布公的管理。要取得良好业绩，员工必须了解自己的组织及自身在其中的角色。基于团队的实践与制度，比如采用群体奖励，让团队完成分配工作及重新设计工作流程等“管理”任务，对于实现人员与战略的匹配同样至关重要，因为它们反映了员工贡献所产生的影响。通过共同目标推动
