对于雇主品牌带来的好处，她有很深切的体会：好的雇主品牌具有更强的号召力和影响力，一方面能为企业吸引到更多优秀的人才，另一方面也会给企业节约很多成本，比如招聘成本和招聘时间。不仅如此，好的雇主品牌还会使公司现有的员工拥有更多的自豪感，更容易帮助雇员建立起满意度和忠诚度。
那么如何才能建立雇主品牌呢？企业要建立产品品牌可以投入很多资金做广告，但要建立雇主品牌，很显然不能遵循这样的方法。但马晋红说，雇主品牌和其他品牌的建立也有相通之处：两者都要在这个过程中提供美好的品牌体验。对品牌的体验，决定着品牌的成败。
多层次提供体验
为什么员工对于雇主品牌的体验很重要？
公司的品牌是一个光环，爱立信公司1876年就成立了，是全球领先的端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商，是世界最大的移动系统供应商，也是世界最大的提供专业电信服务的公司。员工进入到这样一家公司工作，心中会感到很自豪。但公司品牌还并不等同于雇主品牌，员工进入公司以后，对于这个品牌的感知，也就是体验才是雇主品牌形成的最重要的阶段，而这个体验是通过企业在人力资源方面自身的建设以及员工之间的互动来完成的。
举例来说，爱立信倡导三个核心价值观“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”，其中“尊爱至诚”强调相互尊重，相互信任。那么，怎样让员工体验到这种尊重呢？这不是一天两天能够完成的，而是要从多方面长期地去做。
比如，我们非常重视为员工提供有利于身心健康的办公环境，举个例子来说，我们的办公桌都是很特别的，是可以升降的，为什么设计成这样？因为我们考虑到员工在工作中如果坐得太久了，不利于健康，那么他可以把桌子也升高，站着办公。
再比如，我们每年都会做两次薪酬福利的调查以保证员工得到的薪水和福利在同类行业中是有竞争力的。良好的办公环境、体面的薪水和体面的企业会让员工感到快乐，这就是对品牌的一种体验。
上面所说的还只是表面上的，更多的体验是无形的，融入在企业文化当中的。比如爱立信的领导力理念相信，如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任，以完成任务。而管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。这是在深层次上体现出来的尊重。爱立信对于这种授权已经发展出一整套的管理理念，公司把授权细分为5个方面：第一，员工感受到自己得到了激励；第二，员工感到自己得到了上级经理的足够支持；第三，员工很清楚自己的职务赋予自己的权利，包括做决策和决定的权利；第四，员工清楚自己应当担负的责任并且勇于担当；第五，员工具备所任职务应具备的能力。
每年10月，我们都会请第三方公司来做员工意见的调查，员工要在网上回答100个左右的问题，其中一个重要的方面就是了解员工对于授权方面的满意程度。
在爱立信，员工只要能力适合，他的上级就可能把权利下放给他，比如让他去独立运作一个项目。没有人天天盯着他，但是这种信任会让员工有很强的责任感，从而对企业产生认同感。
有一次我到一家高校参加招聘会，听到一些新员工在向他们的校友宣传在爱立信工作的体会。有一个新员工说他上班的第二天，就接到通知到北京参加培训，这让他感到公司很重视新员工。另一个员工谈到自己才来了半年，就到瑞典去参加一个项目，那边的同事都对他很好，使他感到收获很大。听了这些，我感到很欣慰，这就说明他们得到了很好的品牌体验，而现在他们正把这种体验传递给别人，形成了一个良性循环。
直线经理很关键
你从品牌体验这个角度来谈雇主品牌，令我想到一句话：“因公司而来，因上级经理而离去”，爱立信怎样看待这个观点？
这句话很有道理。要给员工提供良好的品牌体验，直线经理就是关键人物。
首先要让经理知道自己的员工在想些什么，他们对自己有什么样的意见。比如前面谈到的员工意见调查，我们在调查当中不仅会调查员工对于公司管理层的意见，也会调查员工对他的直接经理的看法。第三方公司会把这些信息汇总，每一位经理，如果他领导着超过6个人的部门，都会收到一份报告，听一听员工对他的反馈是怎样的。当然我们为了让员工能够畅所欲言，我们也充分考虑到对员工的保护，不仅调查是匿名进行的，而且如果一个经理的下属员工少于6个，就不能得到这样的报告，因为如果一个部门人数太少，这个经理就比较容易猜到那些意见都是出自哪个员工了。
另外，提高经理的领导能力非常重要，爱立信的经理被要求必须具备12种能力，其中有非常具体的要求就是经理要能够激励手下的员工，能够对下属给予支持和帮助，并且能够给员工指出未来发展的方向。为了使经理们达到这种要求，我们对经理的培训和发展方面投入了相当多的精力。
怎样才能确保经理对下属的发展起到非常好的推动作用呢？
员工进入爱立信之后，一定有一个期望，就是期望自身能够增值。说到这里，就要说到爱立信人力资源体系中一个相当重要的方面，就是能力发展体系。
爱立信有一个独特的三角形能力模型，认为员工的能力是由三个部分组成的，一是人际能力，二是商务能力，三是专业能力。这个模型简单有效。此外，爱立信还有一套支持能力管理的政策、流程和工具。能力模型和流程已经成为了公司的通用语言，成为了一种文化。
在爱立信，每年年初，经理会和每位员工进行“个人绩效管理”谈话，共同讨论和制定本年度的工作目标，同时指导员工找到未来的发展方向。基于公司的能力模型和能力辞典，经理和员工还要共同讨论为了达到这些目标所需要的能力和素质，找出能力差距，并据此制定能力发展的计划。这样的做法，既顾及到了员工个人发展的需要，又把这种能力的发展和公司的战略结合起来，达到很好的平衡。
员工能力发展的途径是多种多样的，可能是参与某个全球项目，或在工作中接受有经验员工的指导，也可能是参加正规培训。在爱立信，我们有专门的爱立信中国学院负责了解员工的能力发展需要，并且根据需要开发各类课程。爱立信中国学院提供的内部课程已经超过了3，000门。
因为课程是员工和经理共同商定来选择的，所以在爱立信，就不会出现员工来参加培训，却不知道为什么要参加的情况，每个员工都很清楚地知道自己来参加这些活动是为了什么，要弥补哪方面的不足。他们的目的明确，学习的劲头很足，效率很高。
以沟通提升体验
如何进一步提升员工的品牌体验呢？
关键还是要知道员工现在体验是怎样的，他们有哪些感受？他们觉得哪些方面还应该更好？这就需要构建起通畅的沟通渠道，让员工畅所欲言。
比如前面提到了我们每年都会做员工满意度的调查，通过调查，我们发现员工对两个问题感到困惑：一是爱立信在中国发展得非常快，而且我们按照客户来构建组织架构，这就使得我们的组织结构比较复杂，这带给员工一些困惑，他们希望能够简化；二是由于公司发展得非常快，一些员工的工作范围也会发生变动，他们希望能够得到更新过的对自己工作职位的描述，以便能够更加清晰地了解自己在工作中承担的角色。
针对这样的反映，公司在去年底和今年初对部分组织机构做了调整，减少了机构之间重复设置，令每一个机构的职责更加分明，工作更加高效。我们重新定义了每个部门的职责，使得各个部门之间减少摩擦、加强合作，每一个人也更清楚地知道自己的工作职责。
我们和员工沟通有很多渠道。比如我们有一个“总裁十分钟”，这是一档网上视频节目，由爱立信大中华区的总裁亲自回答员工关心的问题。问题可以涉及方方面面，没有一定之规。
再比如，我们还有一个“员工意见箱”，为所有员工提供了一个非常便捷的网上平台。员工可以随时将他们关心的问题，从公司战略、业绩表现到行政或后勤服务等等，通过这一平台发给他们指定的相关公司高层领导，而收到问题的领导需尽快回复。所有的问题和回答均在公司内部网上登出，以便员工随时查阅。
举一个例子，最近我们搬到了新的办公楼办公，有员工提议在现有班车线路安排之外，再增添一条从新办公楼到地铁站的线路，以便大家转乘地铁。这一建议提出后马上就被公司采纳了。
还有一个例子是一位员工反映公司的办公纸张提供商在环境保护方面表现不佳，这家供应商已经被多家媒体曝光对中国的森林资源造成了严重的破坏，建议公司停止使用这一供应商。公司收到这一建议后，展开调查，发现情况属实，因此采纳了员工的建议，更换了纸张供应商。
当然，倾听员工的心声也并不意味着某个员工提出了意见，公司就必须采纳。这是一个沟通的渠道，双方都可以发表意见。比如我曾经收到过一封邮件，一名员工主动提出辞职了，在这个过程当中他对一件事情不理解：为了鼓励员工锻炼身体，爱立信每年会发放给员工一笔运动补贴，每年年底发放，而他是当年9月走的，就没有得到这笔补贴。他想不通。
我给他回邮件解释了这个事情，我说我们尊重你的选择，也欢迎你有机会再回来。但是在这项政策上，我们会考虑一个因素，就是统一离职成本。公司发放的薪水和福利除了补偿员工的劳动付出外，其实还有一个目的，就是希望留住员工，尤其是在福利上，我们更有保留员工的意图。运动津贴是一年服务期满才发放的，如果你提前走，只能是你自己承担这个离职成本，我们希望用这些小小的手段来奖励对公司服务期满的员工，希望你能理解。经过解释，这名员工也表示很理解。通过这些多种方式的沟通，我们在不断地提高员工对于雇主品牌的体验。
出处：世界经理人
