人才是企业竞争的重要因素，在知识产业里，则是重中之重。因此如何确保人才的充裕是这些公司保持 竞争力的关键，随着人员的升迁、离职、退休、健康不佳、甚至意外等情况的发生，原本在某个岗位上的职务，将需要有人来替补，如何保证替补的数量、质量与及时性，便成为人力资源管理上重要的挑战。
IBM的长板凳计划
IBM的长板凳计划最值得学习的地方有二，其一是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与，从员工自身参与制订生涯规划（IDP），中高层主管每人认养七八个徒弟，每个岗位都准备三个替补人员的方案等，处处显示IBM对人才储备的重视。第二便是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核，人才测评，而考核内容又分成量化的业绩与非量化的资质（胜任力），要做到这些系统都能建立起来，有效运作，并能有机的整合在一起，需要许多时间的积累，并不是拿来即可产生效果。
中国企业为什么不能照搬
IBM的精神、思路与工具值得学习，但千万别照搬照抄，对于现阶段的中国企业而言进行人才储备则应该更多注意以下的事项：
1.企业生命周期的成熟度，IBM已经发展数十年，各方面的人才积累的宽度与厚度都比较充分，到中国发展的前十年，多数中高层都从境外带着多年的经验来，因此要实施师徒制以及传承这样的精神比较可行，现行中国的企业多数摸滚打爬起来，许多第一代的中高层甚至都已经跟不上发展的步伐，要指导他人恐怕会更难。
2.人才奇缺，中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查，62的企业表示缺乏管理人才，92缺乏营销人才，93缺乏技术人才，碗里吃的都不够，哪还有想到锅里、田里的？
3.IBM的薪酬水平定位于市场的高位线（P90），因此可以确保有条件优先挑选一流的人才，对于留住人才、替换人才也创造了较佳的条件，对于中国企业而言，如果无法提供较佳的薪酬条件，要特别留意如果在公司内的人是『朽木』或『阿斗』，即使费了心力给予机会也会徒劳无功，而能力较强的人是否在培养后自行创业或被高薪挖角，也要仔细思考，因此没有配合薪酬政策的调整，是比较困难的。
4.生涯规划的基础建设，要让员工进行生涯规划则表示员工和企业可以共同走比较远的路，但如果企业发展不稳定或者战略不清晰，有可能造成生涯规划做了好几年，到头来一场空，所以公司的获利能力、产业竞争性与可掌握度，必须考虑在内才能有好效果。
5.考核的支持，绩效考核与人才选拔的工具与技巧的成熟度，会影响到长板凳的实施可能性，假如没有科学的考核或选拔技巧，如何确保你投资的种子是正确的？如何确保内部公允性？
然而有以上的困难是否代表中国企业不适合或者不需要实施这些计划？答案正好相反，因为市场人才供应不足、中国企业吸引人才条件起点较低，反而更需要建立一套内生人才的体系，才能因应组织快速发展的需要，否则只能望着广大市场叹气。
中国式的长板凳计划
1.选择关键岗位实施，改革开放的策略是让少部分的人先富起来，中国式长板凳计划则是选择企业发展的关键岗位实施。
2.政策倾斜，薪酬、培训、师父的指导都集中在这些焦点上，虽然平均值低，但集中起来以后还是会有竞争力，特别此时的师父多数是核心团队，更具有吸引力。
3.配合绩效考核，并且同时注重结果（量化成绩）与过程（行为与特质），确保选择的人是具有潜质与执行力。
4.如果要实施轮调制度，需要建立职系的概念，（类似大学把相关科系放在同一个学院，跨学院的知识体系差异较大），轮调时从较近的职系开始，逐渐转变，成功率较高。
5.人才培养的数量、轮调时间、晋升速度，需要同时考虑到企业发展速度所需职位数，人才流失率、成材周期，避免人多于岗，造成冗员或者岗多于人的缺员现象。
6.运用人力资本的概念，对于战略性职系的好人才，需要让他们有机会分红或入股，使这些人才感受到『创业共同体』，留住这些人才方有机会持续发展以及再生人才。
总之以战略性岗位为核心，集中资源吸引、培育、留住关键人才，然后争取时间逐渐建立完整的体系，打造长远发展
